1 Einleitung
    1.1 Zielsetzung
    1.2 Vorgehen

2 Virtuelle Unternehmen
    2.1 Veränderte Wettbewerbsbedingungen
    2.2 Mögliche Formen der Zusammenarbeit
    2.3 Definition "virtuelles Unternehmen"
        2.3.1 Abgrenzung von anderen Organisationsformen
    2.4 Anforderungen
    2.5 Stärken / Schwächen virtueller Unternehmen

3 IT-Einsatz im virtuellen Unternehmen
    3.1 Neue Möglichkeiten durch IT-Einsatz
    3.2 Netzwerke
    3.3 Lokale Netzwerke
        3.3.1 Verbindung lokaler Netzwerke
        3.3.2 Sicherheitsaspekte
    3.4 Dienste und Anwendungen

4 Workflow Management
    4.1 Definition "Workflow Management"
    4.2 Workflow Management Zyklus
    4.3 Traditionelle Einsatzgebiete von WFMS
    4.4 Workflow Management Coalition
        4.4.1 Das Workflow Referenz Modell
        4.4.2 Aktueller Stand
    4.5 Klassifikation bestehender WFMS

5 Einsatzmöglichkeiten von WFMS bei der Gestaltung virtueller Unternehmen
    5.1 Einsatzmöglichkeiten
    5.2 Voraussetzungen
        5.2.1 Technische Voraussetzungen
        5.2.2 Voraussetzungen für WFMS
    5.3 Vergleichskriterien

 6 Produkte-Vergleich ausgewählter WFMS
    6.1 FlowMark
        6.1.1 Untersuchung
        6.1.2 Beurteilung

    6.2 LinkWorks
        6.2.1 Untersuchung
        6.2.2 Beurteilung

    6.3 Lotus Notes
        6.3.1 Untersuchung
        6.3.2 Beurteilung

7 Resultate
    7.1 Analyse der Resultate
    7.2 Einsatzszenarien
    7.3 Ausblick

 Literaturverzeichnis

 Kapitel 1

 Kapitel 2
Abbildung 1: Marktunsicherheits-/Produktkomplexitäts-Matrix

 Kapitel 3
Abbildung 2: Gliederung von CSCW-Systemen
Abbildung 3: Raum-Zeit-Matrix

 Kapitel 4
Abbildung 4: Generationen von Workflow Management Systemen
Abbildung 5: Referenzmodell der Workflow Management Coalition
Abbildung 6: Definition des Interface 3 des Referenzmodells der WfMC
Abbildung 7: Definition des Interface 4 des Referenzmodells der WfMC

 Kapitel 5

 Kapitel 6
Abbildung 8: Beispiel einer FlowMark-Worklist
Abbildung 9: Unterstützte Plattformen FlowMark
Abbildung 10: Zusammenfassung der unterstützten Client/Server Kombinationen
Abbildung 11: LinkWorks Desktop
Abbildung 12: Gestaltung eines konditionalen Workflows in LinkWorks
Abbildung 13: Restriktionen von LinkWorks bei der Auswahl der Datenbank
Abbildung 14: Die Ausbaukonzepte von LinkWorks
Abbildung 15: Implementierungsoptionen bei Lotus Notes
Abbildung 16: Lotus Notes Bedieneroberfläche

 Abkürzungsverzeichnis

 In einem sich verschärfenden Wettbewerb wird von den Unternehmen zunehmend Flexibilität und schnelles Handeln gefordert. Traditionelle Unternehmensformen vermögen diesen Ansprüchen nicht mehr zu genügen.

Als mögliche Form der Zusammenarbeit zwischen Unternehmem wird das virtuelle Unternehmen diskutiert. In einem virtuellen Unternehmen bringen die kooperierenden Unternehmen Kernkompetenzen ein, um zeitlich begrenzte Marktpotentiale durch Kooperation, aber ohne den üblicherweise damit verbundenen Aufwand auszunützen. Die Organisationsform des virtuellen Unternehmens wird erst durch den Einsatz moderner Kommunikations- und Informationstechnik ermöglicht.

 Gleichzeitig steht die Entwicklung von Workflow Management Systemen (WFMS) an der Schwelle zur nächsten Generation. Proprietäre Systeme werden abgelöst von Nachfolgesystemen, welche über standardisierte Schnittstellen verfügen. Die Workflow Management Coalition hat es sich zur Aufgabe gemacht, Schnittstellen zwischen WFMS zu definieren. Eine weitere Schnittstelle bietet das World Wide Web.

 Um das Gestaltungspotential von WFMS bei der Realisierung von virtuellen Unternehmen zu eruieren, wurden die drei Systeme FlowMark, LinkWorks sowie Lotus Notes daraufhin untersucht, ob und wie sie sich zur Gestaltung eines virtuellen Unternehmens eignen.

 Es zeigt sich bei der Evaluierung verschiedener Szenarien, dass als einziges das Produkt LinkWorks geeignet erscheint, die Kommunikation und Koordination innerhalb eines virtuellen Unternehmens als einziges im Einsatz stehendes Produkt abzuwickeln.

Während es dem Produkt FlowMark an Möglichkeiten zur Bearbeitung von Regelprozessen und unstrukturierten Prozessen mangelt, erweist es sich bei Lotus Notes als problematisch, dass sich dessen Workflow Komponente an keine Standards hält. Trotzdem sind sowohl mit FlowMark als auch mit Lotus Notes Einsatzszenarien denkbar, welche die Anforderungen, welche im Verlauf dieser Arbeit erstellt werden, zu erfüllen vermögen.

 1.1 Zielsetzung

 Der sich verschärfende Wettbewerb unter den Unternehmen verlangt nach neuen, flexiblen Formen der Organisation, um am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Hierarchische Modelle scheinen oftmals den Anforderungen nicht mehr zu genügen. Die Theorie diskutiert verschiedene neue Organisationsformen, darunter auch jene der virtuellen Organisation, welche im virtuellenUnternehmen ihre konkrete Ausgestaltung findet. Diese Organisationsformen tragen dem Umstand Rechnung, dass vernetzte Computer an einer sehr grossen Zahl von Arbeitsplätzen vorhanden sind und damit neue Formen der Kommunikation und Koordination ermöglichen.

Gleichzeitig gelangen neue Workflow Management Systeme auf den Markt, welche an der Schwelle zu einer neuen Generation stehen und sich von proprietären Formaten hin zu anerkannten Standards wenden.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Gestaltungspotentiale aktueller Workflow Management Systeme für die Gestaltung virtueller Unternehmen aufzuzeigen und zu beurteilen.

Um die Gestaltunspotentiale auszuarbeiten und schliesslich beurteilen zu können, wurde folgendes Vorgehen gewählt:

 1.2 Vorgehen

 Kapitel 2 dieser Arbeit führt den Begriff der virtuellen Unternehmung ein. Ausgehend von einer sich verändernden Umwelt werden mögliche Formen der Zusammenarbeit dargestellt. Anschliessend wird der Begriff "virtuelles Unternehmen" aus der Literatur hergeleitet und definiert. Schliesslich wird er von den zuvor dargestellten Formen der Kooperation abgegrenzt.

Das 3. Kapitel zeigt mögliche Formen der IT-Unterstützung eines virtuellen Unternehmens. Virtuelle Unternehmen werden erst durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationssysteme ermöglicht. Kapitel 3 stellt konkrete Dienste und Anwendungen vor. Zudem wird dargestellt, welche Infrastruktur die Gestaltung eines virtuellen Unternehmens verlangt.

Ausgehend von der Definition des Begriffs "Workflow Management System" stellt Kapitel 4 zunächst die Entwicklung der Systeme, Komponenten sowie traditionelle Einsatzgebiete vor. Ein weiterer Teil dieses Kapitels stellt die Workflow Management Coalition und die Ergebnisse deren Bemühung zur Standardisierung im Bereich Workflow Management vor.

Das 5. Kapitel dieser Arbeit greift die Ergebnisse der vorangegangenen Ausführungen auf und leitet daraus die Anforderungen ab, welche an ein Workflow Management System bei der Gestaltung eines virtuellen Unternehmens gestellt werden müssen. Kapitel 5 endet mit der Formulierung eines konkreten Anforderungs-Katalogs.

Kapitel 6 stellt zurerst die drei Produkte FlowMark, LinkWorks und Lotus Notes vor, welche im weiteren Verlauf des Kapitels auf ihre Eignung an den in Kapitel 4 aufgestellten Anforderungen überprüft und bewertet werden.

 Abgeschlossen wird die Arbeit mit Kapitel 7, welches neben einer zusammenfassenden Bewertung auch konkrete Einsatzszenarien mit den gewählten Produkten sowie einen Ausblick auf künftige Entwicklungen enthält.

 Die Vorstellung der Produkte sowie die Überprüfung der Anforderungen geschieht aufgrund von Demoprogrammen und Dokumentationsmaterialien, welche von den Herstellern zur Verfügung gestellt wurden.

 2 Virtuelle Unternehmen

 2.1 Veränderte Wettbewerbsbedingungen

 Traditionelle Unternehmensformen bestanden viele Jahrzehnten praktisch unverändert. Da sich der Wettbewerb unter den Unternehmen dauernd verschärft, genügen diese Organisationsformen nicht mehr, um flexibel und schnell genug auf die Erfordernisse des Marktes zu reagieren. Picot listet für die Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen folgende Gründe auf. [Pico94 S.548]

• Zunehmende Internationalisierung der Markt- und Wettbewerbsbeziehungen. Neue Handelsräume (EWR, NAFTA etc.) ohne bzw. mit gesenkten Handelshemmnissen entstehen.
• Markteintritt neuer Industrieländer zum Beispiel aus Fernost, welche bei tieferen Produktionskosten in der Lage sind, gute Qualität zu liefern.
• Zunehmende Handels- und Käufermacht; Kunden sind nicht mehr bereit, organisatorisch bedingte Koordinationsprobleme, die sich beispielsweise in Form langer Lieferfristen bemerkbar machen, mitzutragen.
• Zunahme des Wissens und seiner Diffusion.
• Steigende Komplexität der Produkte und Dienstleistungen.
• Notwendigkeit von technikbasierten Produktdifferenzierungen.
• Schnellebigkeit der Markt- und Kundenanforderungen (Veränderungsgeschwindigkeit von Technik, Gesellschaft, Gesetzgebung und Politik).
• Innovationsdynamik bei Produkten und Prozessen.

Gleichzeitig ermöglichen Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnik neue Produkte, Prozessinnovationen, neue Formen der Arbeitsorganisation und Arbeitsteilung und schliesslich neue Unternehmensformen. Diese Fortschritte gehen einher mit einem Wertewandel in der Arbeitswelt sowie in der Gesellschaft. [Pico96 S.3]

 "Die heutigen Märkte verlangen von den Unternehmen in erster Linie Flexibilität und ein neues Wettbewerbsbewusstsein. Die Bereitschaft der Unternehmung, auf die Anforderungen des Marktes angemessen zu reagieren, drückt sich vor allem in ihrem Bestreben aus, rasch auf Nachfrageveränderungen eingehen zu können, innovative Produkte in kurzer Zeit auf den Markt zu bringen, strategische Stärken im Qualitätsbereich auszubauen und gleichzeitig die Kostenentwicklung voll zu beherrschen. Die Ziele Flexibilität, Zeit, Qualität und Kosten erfahren aus wettbewerbsstrategischer Sicht eine Neubewertung, so dass auf turbulenten Märkten Zeit und Flexibilität die wettbewerbsentscheidenden Faktoren sind". [Pico94 S.549]

Über viele Jahre gewachsene Unternehmen vermögen diesen Anforderungen aus organisatorischer Sicht nicht mehr zu genügen, da sie nicht flexibel genug sind, und die Reaktionszeiten auf Veränderungen des Marktes zu gross sind.

Als Reaktion darauf beginnen Unternehmen, sich auf ihr Hauptgeschäft, ihre Kernkompetenzen, zu besinnen. Diese Reduktion bedingt eine enger werdende, produktbezogene Zusammenarbeit zwischen einzelnen Unternehmen. Mögliche Formen von Zusammenarbeit werden im folgenden Kapitel 2.2 untersucht.

 2.2 Mögliche Formen der Zusammenarbeit

 In einigen Branchen hat die Zusammenarbeit von Unternehmen eine lange Tradition. So werden grosse Bauvorhaben von verschiedenen Baufirmen in Zusammenarbeit realisiert oder Aktien werden in der Regel von einem Bankenkonsortium ausgegeben.

 Der Zwang zur Kooperation zwischen Unternehmen kann in verschiedenen Formen erfolgen:

• Strategische Allianz: Strategische Allianzen - oft zwischen ursprünglich konkurrierenden Unternehmen - werden häufig als Vorform des Firmenzusammenschlusses betrachtet. Die Gründe für Allianzen entsprechen zum Teil denjenigen für Firmenzusammeschlüsse (Bündelung von Entwicklungskapazitäten bei kritischen Produktentwicklungen sowie Erzielung von Skaleneffekten durch höhere Marktanteile). Positive Skaleneffekte liegen vor, wenn die Erhöhung des Faktorensatzes um X Prozent die Produktion um mehr als X Prozent steigen lässt.
  Strategische Allianzen sind langfristig angelegt. [Szyp39 S.190]
• Intensivierung vertikaler Beziehungen (Vertikale Integration): Die Intensivierung der vertikalen Beziehungen innerhalb einer Wertschöpfungskette dient der Synchronisation sowie der Verlagerung von Verantwortung und Risiken auf Zulieferer. Diese Strategie wird im japanischen Modell des Keiretsu konsequent verfolgt. [Szyp39 S.190] Ein Keiretsu ist ein straff organisiertes hierarchisches Netzwerk, an deren Spitze ein grosses Unternehmen wie zum Beispiel Toyota oder Mitsubishi steht. Innerhalb des Keiretsu herrschen partnerschaftliche Beziehungen. Zwischen den Unternehmen innerhalb eines Keiretsu findet Technologie- und Personaltransfer statt; wichtige Investitionsvorhaben der kleineren Partner werden gemeinsam geplant und durchgeführt. [Schr96 S.17]
• Outsourcing: Unter Outsourcing versteht man die Verlagerung ganzer Funktionsbereiche, zum Beispiel des Netz-Managements, an einen auf diese Aufgabe spezialisierten Anbieter. Die Auslagerung muss jedoch nicht eine Ausgliederung bedeuten. Die Tätigkeiten können von den gleichen Personen erfüllt werden, jedoch geht die Verantwortung und Pflicht zur Leistungserbringung an den neuen Träger über. Zum Outsourcing eignen sich Tätigkeiten, die nicht zur Kernkompetenz eines Unternehmens gehören. [Schr96 S.19]
• Franchising: Als Franchising wird eine Kooperation verstanden, bei der ein Hersteller (Franchise-Geber) mit selbständigen Handelsunternehmungen (Franchise-Nehmer) auf Grundlage eines Vertrages über den Vertrieb von Waren oder Dienstleistungen unter einem einheitlichen Marketingkonzept zusammenarbeitet. [Schr96 S.19]
• Joint Venture: Joint Ventures sind von zwei oder mehreren Unternehmen gegründete und strategisch geführte Unternehmungen, an deren Kapital die Kooperationspartner zu etwa gleichen Teilen beteiligt sind. In der Regel dienen Joint Ventures einer Unternehmung zur Internationalisierung unter restriktiven Bedingungen des Gastlandes.[Schr96 S.20]
  Joint Ventures werden auch in der Luft- und Raumfahrtindustrie sowie in der Mikroelektronik zur Realisierung von Grossprojekten gegründet, um die Forschungs- und Entwicklungsrisiken für das einzelne Unternehmen zu senken.
• Konsortium: Konsortien sind Unternehmungsverbindungen auf vertraglicher Basis zur Abwicklung von genau abgegrenzten Projekten. Bekannt sind vor allem Bankenkonsortien, welche zur Emission von Aktien oder Obligationen gebildet werden. In der Industrie werden Konsortien gegründet, um Grossprojekte (z.B. Bauprojekte) zu realisieren. [Thom92 S.71]
• Virtuelle Unternehmen: Als neue Form der Zusammenarbeit sind virtuelle Unternehmen ins Gespräch gekommen. Eine ausführliche Definition folgt in Kapitel 2.3.

 2.3 Definition "virtuelles Unternehmen"

 Das Studium der aktuellen Literatur zu diesem Thema zeigt, dass die Vorstellungen von Inhalt und Wesen einer virtuellen Unternehmen recht unterschiedlich sind. Das folgende Kapitel erklärt zuerst den Begriff "virtuell" und versucht anschliessend, eine virtuelle Unternehmung zu definieren.

 Der Begriff "virtuell" stammt aus der Computertechnik und geht auf den virtuellen Speicher (Trennung von physikalischem und logischem Speicher) zurück. Für den Benutzer eines Computers sieht es so aus, als ob virtueller Speicher als Hauptspeicher zur Verfügung steht, tatsächlich werden jedoch die aktuell nicht benutzten Speicherbereiche auf einen langsameren Sekundärspeicher wie zum Beispiel eine Festplatte ausgelagert. Bei Bedarf wird dieser Speicherinhalt in den Hauptspeicher zurückgeladen, ohne dass der Benutzer dies merkt.

Diese Trennung zwischen physischem und logischem Speicher wird auf die virtuelle Unternehmung übertragen, wo zwischen logischen und physischen Ressourcen unterschieden wird.

Scholz definiert virtuell, übertragen auf organisatorische Strukturen, als Eigenschaft einer Sache, die zwar nicht real ist, aber doch zumindest in der Möglichkeit existiert [Scho97 S.13].

Weitere Ausführungen und Definitionen befinden sich in: [Szyp93 S.200], [Schr96 S.34].

 Definitionen für die virtuelle Unternehmung finden sich unzählige in der Literatur; je nach Verfasser wird dieses oder jenes Merkmal stärker betont. Eine dem Autor dieser Arbeit angemessen erscheinende und alle Bereiche umfassende Definition stammt von Ehrenberg, Griese und Mertens. Auf dieser Definition bauen die weiteren Ausführungen auf:

 "Ein virtuelles Unternehmen ist eine Kooperationsform rechtlich unabhängiger Unternehmen, Institutionen und/oder Einzelpersonen, die eine Leistung auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses erbringen. Die kooperierenden Einheiten beteiligen sich an der Zusammenarbeit vorrangig mit ihren Kernkompetenzen und wirken bei der Leistungserstellung gegenüber Dritten wie ein Unternehmen. Dabei wird auf die Institutationalisierung zentraler Managementfunktionen zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des virtuellen Unternehmens durch die Nutzung geeigneter Informations- und Kommunikationstechnologien weitgehend verzichtet." [Fisc96 S.40]

 Eine Übersicht über verschiedene Definitionen des virtuellen Unternehmens in der aktuellen Literatur bietet [Schr96].

 Dominierende Zielsetzung einer virtuellen Unternehmung ist demnach die Ausnützung zeitlich begrenzter Marktpotentiale durch Kooperation ohne den üblicherweise damit verbundenen Aufwand, wie er bei den verschiedenen Kooperationsformen in Kapitel 2.2 dargestellt wurde. Das Planungsziel eines virtuellen Unternehmens muss es sein, "die Produktentwicklungszeit - das Intervall zwischen der Nachfrage nach einem Produkt und dessen Fertigungsbeginn - schrumpfen zu lassen" [Davi93 S.106]. Die schnell reagierende Fertigung virtueller Unternehmen vermeidet zudem viele Irrtümer, da kurze Zyklen die Entscheidungsunsicherheit zum Beispiel bezüglich Trends der kommenden Saison verringern [Davi93 S.132].

 Folgende vier Merkmale machen gemäss Olbich ein virtuelles Unternehmen aus:

• Unternehmensübergreifender Charakter
• Zeitliche Restriktion
• Flexibilität
• Vermeidung von irreversiblen Kosten durch die Errichtung von "Pseudo- oder Quasi-Unternehmen". [Olbr94 S.29]

 Folgendermassen könnte die Bildung eines virtuellen Unternehmens gemäss Fischer aussehen:

"In einer ersten Phase muss eine mögliche Aufgabenverteilung unter dem Gesichtspunkt einer Geschäftsprozessaufteilung untersucht werden. (…) Für die Beurteilung, welcher Teilprozess der bessere ist, muss ein Bewertungsschema im Sinne eines Kennzahlensystems herangezogen werden, welches die vielfältigen betriebswirtschaftlichen und technischen Realitäten auf messbare Grössen abbildet.

Die zweite Phase, deren Ziel die Auswahl der Partner für die Gründung des virtuellen Unternehmens ist, kann wie folgt untergliedert werden:

• Identifikation möglicher Partner,
• Erzeugung alternativer Zuordnungen von Partnern zu Geschäftsprozessen,
• Bewertung des individuellen strategischen Nutzens beziehungsweise des Risikos,
• Endgültige Festlegung von Partnern und Zuordnungen." [Fisc96 S.40]

Die Aufgabe besteht also darin, die Kooperation so zu konfigurieren, dass genau die Fähigkeiten, die erforderlich sind, um die Kooperationsziele zu verwirklichen, gebündelt werden. Diese Konfiguration sollte dergestalt sein, dass die Organisation jederzeit veränderbar ist, um neuen bzw. veränderten Anforderungen und Aufgabenstellungen genügen zu können.

Fischer führt weiter aus, dass es für jedes virtuelle Unternehmen einen Initiator braucht, der dessen Bildung initiiert. Diesem Initiator kommt dann auch in der Regel die Rolle des Produktmanagers zu.

  2.3.1 Abgrenzung von anderen Organisationsformen

 Schräder grenzt die Organisationsform der virtuellen Unternehmung von den oben bereits dargestellten Formen ab: [Schr96 S.38]

Virtuelle Unternehmen können nicht als strategische Allianzen verstanden werden, weil bei einer strategischen Allianz in der Regel ein Unternehmen führend ist; dies widerspricht einem Grundgedanken des virtuellen Unternehmens. Zudem sind strategische Allianzen längerfristig angelegt. Trotzdem weisen beiden Formen der Zusammenarbeit viele Ähnlichkeiten auf und sind nicht immer klar abzugrenzen [Scho97 S.16].

Ähnliches gilt für die vertikale Integration, bei welcher üblicherweise ein Unternehmen stark dominiert, wie dies zum Beispiel in der Automobilindustrie häufig der Fall ist.

Beim Outsourcing steht nicht die Konzentration auf Kernkompetenzen im Vordergrund, sondern vielmehr das Auslagern von Bereichen, die nicht zu den Kernkompetenzen gehören. Zudem ist beim Outsourcing jenes Unternehmen, welches Bereiche auslagert, normalerweise in einer dominanten Stellung.

Das Franchising ist ein Vertriebskonzept ohne Betonung des Netzwerkcharakters. Franchising ist eher als dauerhafte Bindung denn als Gemeinschaft zur Ausnutzung temporärer Marktchancen zu verstehen.

Joint Ventures können in ihrem Bestreben, temporäre Marktchancen auszunutzen, virtuellen Unternehmen durchaus ähnlich sein. Allerdings können Joint Ventures wegen des hohen Grades der Institutionalisierung nicht als virtuell bezeichnet werden. Häufig entstehen Joint Ventures aus politischer Notwendigkeit, weil das Heimatland des einen Partnerunternehmens keine Firmenübernahme durch ein ausländisches Unternehmen duldet.

Grosse Ähnlichkeit weist ein virtuelles Unternehmen mit der Organisationsform eines Konsortiums auf. "Dieses beschreibt eine Form, die wesentlich weiter gefasst ist, als die virtuelle Unternehmung, jedoch mit dieser durchaus kompatibel ist. Virtuelle Unternehmen können in Form eines Konsortiums geführt werden. [Schr96 S.39]"

Olbrich positioniert virtuelle Unternehmen folgendermassen: "Betrachtet man die unterschiedlichen Motive und Wirkungen von Akquisition und Kooperation, kann das Konzept der virtuellen Unternehmung als eine Mischform zwischen scheinbar gegensätzlichen Strategien begriffen werden. Hierin scheint ein Weg zu liegen, die Vorteile von Akquisition und Kooperation zu koppeln und deren Nachteile, wenn nicht gänzlich auszuschalten, so zumindest zu reduzieren. [Olbr94 S.32]"

 Picot verwendet eine Matrix aus Marktunsicherheit und Produktkomplexität, um die Organisationsform der virtuellen Unternehmung von anderen Formen der Organisation abzugrenzen. Die virtuelle Organisation erweist sich, wie aus untenstehender Abbildung 1 ersichtlich, bei hoher Produktkomplexität sowie hoher Marktunsicherheit als vorteilhafteste Organisationsform. Unter Modularisierung versteht Picot: "Modularisierung bedeutet eine Restrukturierung der Unternehmensorganisation auf der Basis integrierter, kundenorientierter Prozesse in relativ kleine, überschaubare Einheiten. [Pico96 S.201]"

 Anders als bei anderen Organisationsformen stellt das virtuelle Unternehmen spezielle Anforderungen an die Unternehmens- bzw. Vertrauenskultur. Da Verträge oftmals eine unerwünschte Starrheit schaffen oder andernfalls vieles offen lassen müssen, steht Vertrauen als Prinzip im Mittelpunkt der Zusammenarbeit.

 Bei der Führung einer virtuellen Organisation bzw. eines virtuellen Unternehmens tritt ein spezifisches Problem auf: Wie lässt sich führen, was man "nicht sehen kann" und was sich zudem teilweise dem eigenen Einflussbereich entzieht? Althergebrachte, hierarchische und autoritäre Managementsysteme lassen sich auf die virtuelle Unternehmung nicht mehr anwenden. Starre Strukturen würden ein virtuelles Unternehmen ebenso wie viele Managementebenen, welche mit vielen Genehmigungsebenen gleichzusetzen sind, unnötig behindern. [Davi93 S.184]

Virtuelle Unternehmen möchten kurzfristige Marktchancen ausnützen und werden daher unter Umständen in sehr kurzer Zeit errichtet; diese kurze Zeit reicht nicht, eine Unternehmenskultur zu errichten bzw. zu entwickeln. Falls Verträge vorhanden sind, müssen sie vieles offen lassen, weil ansonsten die Flexibilität, welche von virtuellen Unternehmen gefordert wird, verloren ginge. Virtuelle Organisationsformen müssen mit einem Minimum an Überwachung auskommen und daher auf Vertrauen basieren, da die Zeit nicht reicht, eine Unternehmenskultur aufzubauen, welche diese Funktion übernehmen würde.

In diesem Bereich bleiben einige Fragen unbeantwortet; es wäre unklug, Personen "blind" zu vertrauen, die man nicht näher kennt ("Blindes Vertrauen ist bestenfalls ein Indikator für Dummheit" [Pico96 S.405]). Bei Vertrauensmissbrauch muss daher sofort eingeschritten werden, d.h. die entsprechenden Unternehmen oder Personen müssen das Netzwerk verlassen. Andernfalls würde das Klima des Vertrauens unweigerlich zerstört. [Brüt96 S.34] Scholz weist darauf hin, dass sich durch die gegenseitige Abhängigkeit als Schicksals- bzw. Überlebensgemeinschaft ein Vertrauensverhältnis erzwungen wird. [Scho97 S.15]

Aufgrund dieser Tatsachen liegen auch die Anforderungen an die Mitarbeiter höher. Szyperski bezeichnet qualifizierte und motivierte Mitarbeiter als "Schlüsselfaktor zur Umsetzung strategischer, technischer und organisatorischer Innovationen". [Szyp93 S.202]

 Fischer entwickelt die Idee der intelligenten VU-Börse (Börse für virtuelle Unternehmen). Diese Börsen sollen die Entstehung von virtuellen Unternehmen unterstützen und beschleunigen: "Unternehmen, die gewisse Kompetenzen und damit Teilprozesse für mögliche virtuelle Unternehmen anbieten wollen, können sich bei der VU-Börse registrieren lassen und dabei gewisse Informationen ablegen, die von der Börse dazu verwendet werden können, bei Anfragen anderer Unternehmen, wie beispielsweise Ausschreibungen von Zielspezifikationen, geeignete Kandidaten herauszufiltern. Der Vorteil dieses Verfahrens ist, dass das einzelne Unternehmen jederzeit selbst entscheiden kann, welche Informationen es nach aussen (das heisst an die Börse) weitergibt. (…) Die VU-Börse fungiert als Vermittlerin zwischen den Unternehmen, indem sie diesen für den Prozess der Bildung von virtuellen Unternehmen relevante Informationen liefert." [Fisc96 S.40/41]

Eine ähnliche Stossrichtung gibt Olbrich vor. Er spricht von einem Markt für virtuelle Unternehmen, auf welchem Kooperationspartner bzw. -potentiale gehandelt werden können. "Präziser ausgedrückt handelt es sich um einen Markt, auf dem Teams verschiedener Unternehmen ihre Fähigkeit anbieten, die dann als komplementäre Eigenschaften mit denen anderer Unternehmen vernetzt werden." [Olbr94 S.34]

 2.5 Stärken / Schwächen virtueller Unternehmen

 Im ersten Abschnitt dieses Kapitels werden die Vorteile dargestellt, welche die virtuelle Unternehmung gegenüber anderen Kooperationsformen besitzt. Der zweite Abschnitt weist auf Schwächen und Gefahren hin.

 Eine Beschränkung der Produktionsbandbreite auf die Kernkompetenzen bringt signifikante Kostenvorteile mit sich, da sich das Unternehmen nur mit Bereichen befasst, welche es beherrscht. Damit die Kostenvorteile jedoch voll ausgenutzt werden können, müssen sowohl interne als auch externe Skaleneffekte ausgenutzt werden. Während interne Skaleneffekte auch durch Hierarchie und Marktbeziehungen erreicht werden können, ist Kooperation zur Erzielung externer Skaleneffekte anderen Koordinationsmechanismen deutlich überlegen.

Die Organisationsform der virtuellen Unternehmung hat gegenüber anderen Formen den Vorteil, dass sich die Kooperation nicht auf einzelne Bereiche wie zum Beispiel Entwicklung, Vertrieb oder Netzwerkwartung beschränkt, sondern in der Regel die Produktion mit einschliesst und dadurch wesentliche Skaleneffekte erst ermöglicht.[Schr96 S.56] Reiss weist auf die Kosteneffizienz virtueller Unternehmen hin: "Diese wird möglich, weil virtuelle Gebilde weitestgehend nach dem Prinzip der verteilten Systeme funktionieren: Im Zentrum wird bestenfalls ein Koordinator in Form eines ´Maklers´ gebraucht, der das Netz konfiguriert und bestimmte Aussenbeziehungen des Netzes zu Auftraggebern unterhält. Alle restlichen Service-Arbeiten für den Netzbetrieb übernehmen die dezentralen Einheiten als Kompetenzzentren". [Reis96a S.11]

Die Aufteilung von Markterschliessungskosten auf die Mitgliedsunternehmungen des virtuellen Unternehmens senkt für die einzelnen Mitglieder die Markteintrittsbarrieren. Kleineren Unternehmen wird durch den Verbund mit Partner-Unternehmen oftmals erst der Markteintritt ermöglicht. Eine Unternehmung kann damit, obwohl sie relativ klein bleibt, eine erhebliche virtuelle Grösse erreichen. [Szyp93 S.196]

"Die flexible und auf Ausnutzung einer temporären Marktchance ausgerichtete Struktur virtueller Unternehmungen verlangt und fördert die Kooperationsfähigkeit der Mitglieder des Unternehmungsnetzwerkes. Diese Eigenschaft der Mitgliederunternehmungen erweist sich gerade bei der Anbahnung von neuen Kooperationen sowie bei deren Beendigung als transaktionskostengünstig. Transaktionskostenvorteile bietet die Kooperationsfähigkeit jedoch auch bei der Durchführung von Projekten; besonders dienlich ist hier eine gut ausgebaute informationstechnische Infrastruktur [Schr96 S.57]". Als Transaktionskosten bezeichnet man diejenigen Kosten, welche zur Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten notwendig sind. Es handelt sich um Kosten der Information und Kommunikation, die zur Vorbereitung, Durchführung und Überwachung von Arbeitsteilung und Tausch erforderlich sind [Pico96 S.22].

 Zudem ist eine virtuelle Organisation weniger durch "politische" Organisationseinheiten belastet - sie ist primär missions- und nicht politikgetrieben und kommt daher mit einem kleineren Verwaltungs-Overhead aus. Dadurch, und durch die Tatsache, dass sich jedes Unternehmen auf seine Kernkompetenz konzentriert, entstehen Zeitersparnisse, weil verschiedene Fragestellungen wie Produktedesign, Vertrieb, Werbung etc. für das einzelne Partnerunternehmen nicht anfallen.

Virtuelle Unternehmen ermöglichen den Mitgliedsunternehmen einen einfacheren Zugang zu schwer transferierbaren Ressourcen und ermöglichen damit deren effiziente Nutzung. "Durch virtuelle Unternehmen werden u.a. die Ressourcen Entwicklungskapazität, Produktionskapazität und Zugang zu den Distributionskanälen zusammengeführt, um Entwicklungs- und Lieferzeiten sowie Markteintrittsbarrieren zu senken und so schnell auf technologischen Wandel oder sich ändernde Kundenbedürfnisse reagieren zu können.

Know-how ist eine weitere, bedeutende Ressource, mit der die virtuelle Unternehmung vorteilhaft umgeht: Durch die Zusammenführung von Unternehmungen, die ihre Kernkompetenzen verfügbar machen, kann benötigtes Know-how gezielt und schnell beschafft und eingesetzt werden. (…) Aufgrund der Nutzung meist vorhandener Kapazitäten der Mitgliederunternehmungen ist der Kapitalbedarf zum Aufbau einer virtuellen Unternehmung sowie das Risiko gegenüber dem Aufbau einer vergleichbaren, konventionellen Unternehmung sehr gering, weshalb auch Liquidität eine Ressource ist, mit der die virtuelle Unternehmung vorteilhaft umgeht. [Schr96 S.58]"

 Die Organisationsform der virtuellen Unternehmung weist auch Schwächen gegenüber anderen Formen auf:

 Als besonders gravierend an der Auflösung konventioneller Unternehmensstrukturen stuft Reiss die Auflösung des klassischen Arbeitsverhältnisses ein. [Reis96a S. 11] An die Stelle der engen Bindung, wie dies speziell in Europa lange Zeit Tradition war, treten lockere Formen der Personalüberlassung und auch der freien Mitarbeit. Virtuelle Strukturen vermitteln ihren Mitgliedern kein ausgeprägtes Gefühl der Zugehörigkeit und damit der sozialen Sicherheit. Die Symbole der Zugehörigkeit (eigener Schreibtisch, gleichbleibender Kollegenkreis etc.) fehlen. Auch Vorgesetzte verfügen nicht mehr über "ihre persönlichen" Mitarbeiter.

"Auch hinsichtlich der extrem hohen Flexibilität, besonders der Anpassungsgeschwindigkeit von Mitarbeitern, sind Zweifel anzumelden. (…) Die Erfahrung lehrt, dass Menschen nicht so hochgradig umstellungsfähig sind wie Maschinen und deshalb Übergangszeiten benötigen für geistige Umrüstaktivitäten". [Reis96a S.12] Netzwerkorganisationen vermitteln ihren Mitgliedern kaum materielle oder soziale Sicherheit. In diesem Zusammenhang ist die Forderung von Mitarbeitern bzw. Gewerkschaften nach festen, starren Arbeitsregeln zu sehen; allerdings schränken diese Forderungen die Reaktionsmöglichkeiten eines Unternehmens auf Veränderungen am Markt zusätzlich ein.

Die virtuelle Organisationsform verunmöglicht zudem den vor allem in den 80er Jahren eingesetzten motivationsfördernden Einsatz von Feindbildern für kriegsähnliche Formen des Wettbewerbs, weil der vermeintliche Feind von heute das befreundete Netzwerkmitglied von morgen sein kann. [Reis96b S.201]

Als weiteres Problem führt Reiss an, dass projektförmig angelegte, temporäre Netze gar nicht die Zeit zur Entfaltung einer eigenen Kultur haben - virtuelle Unternehmen müssen daher, wie bereits dargestellt, auf einer Vertrauenskultur basieren, was in der Praxis häufig Probleme mit sich bringt.

Schräder weist darauf hin, dass den Chancen der Zusammenarbeit in einer virtuellen Unternehmung die Gefahr des Kontroll- und Know-how-Verlustes über Tätigkeiten, die nicht zu den Kernkompetenzen einer Unternehmung gehören, gegenübersteht. "Für die Mitgliederunternehmungen ist die Vernachlässigung des Aufbaus und der Pflege von (neuen) Kernkompetenzen eine ernsthafte Gefahr, da diese Kompetenzen durch Kooperation in virtuellen Unternehmungen leicht beschafft werden können. Virtuelle Unternehmungen sollten deshalb von Mitgliederunternehmungen nicht als Chance betrachtet werden, den Rekonfigurationsdruck des Marktes auf die Unternehmung abzuschwächen, da dies direkt die Flexibilität des Mitglieds mindert." [Schr96 S.59/60]

 3 IT-Einsatz im virtuellen Unternehmen

 3.1 Neue Möglichkeiten durch IT-Einsatz

 Noch vor wenigen Jahren war ein typischer Arbeitsplatz, speziell in der Office-Umgebung, anders ausgestattet als heute: Karteikasten, Tischrechner, Schreibmaschine, Formelbücher und Telex sind weitgehend aus den Arbeitsräumen verschwunden, dafür hat überall der Personal Computer (PC) Einzug gehalten. Mit einem Personal Computer heute üblicher Ausstattung kann man u.a. Dokumente aller Art erstellen, Berechnungen ausführen, auf Datenbanken zugreifen sowie diesen als Werkzeug zur Kommunikation einsetzen. [Verl96 S.4]

"Koordinationskosten als Kosten der Information und Kommunikation in der Arbeitsteilung können durch den Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnik erheblich beeinflusst (d.h. gesenkt) werden. (…) Kontakte lassen sich leichter knüpfen, Verhandlungen unterstützen, Datenaustausch erleichtern, Prozess- und Managementinformation verbessern und Absprachen auch über grosse Entfernungen flexibel erzielen, wenn die entsprechenden Telekommunikationsinfrastrukturen (Netze und Dienste) zur Verfügung stehen. (…) Immer wenn zwischen den Kommunikationspartnern ein gewisser Wertkonsens und Vertrauen besteht, wenn die zu bewältigenden Probleme nicht übermässig schlecht strukturiert sind und wenn die Informationsschnittstelle zwischen den Beteiligten damit nicht zu komplex sein muss, lässt sich das Koordinationsproblem mit Hilfe leistungsfähiger Telekommunikation auf räumlich verstreute und auf rechtlich und wirtschaftlich selbständige Akteure wesentlich stärker ausdehnen, als es ohne derartige Unterstützung zuvor möglich gewesen ist. [Pico94 S.563/564]"

"Informationssysteme können in virtuellen Unternehmungen verschiedenste Funktionen annehmen: Transaktionsverarbeitung, Entscheidungsunterstützung, Überwachungs- und Evaluationsunterstützung, Dokumentation, Kommunikationsunterstützung und andere mehr". [Schr96 S.107]

Noch viel weiter geht Lucas: "We conclude that the design of information technology and the design of organizations are largely becoming the same task" [Luca94 S.9].

 Die Ausgestaltung der virtuellen Unternehmung hängt somit stark von der IT ab, auf welcher das virtuelle Unternehmen aufbaut. Erst durch den Einsatz von Computer und Kommunikationstechnik ist es möglich, dass Mitarbeiter, die sich an völlig verschiedenen Orten und unter Umständen in verschiedenen Zeitzonen aufhalten, zusammen an einem Projekt arbeiten.

Davidow bezeichnet den ausserordentlichen Fortschritt der Informationsverarbeitung als treibende Kraft der virtuellen Unternehmung, da im Kampf um den Kunden nur diejenige Unternehmung überlebt, welche Informationen effizient sammelt, verteilt, speichert, auswertet und auf dieser Basis Entscheidungen trifft. [Davi93 S.65]

Im Zuge dieses Fortschritts lässt sich ein Trend zu "offenen Systemen" feststellen. Durch die Standardisierung weltweiter Kommunikationsnetze und -dienste sowie Dokument- und Nachrichtentypen entsteht die Basis für verschiedenste Anwendungen. Aufgrund der Standardisierung und der Bereitstellung entsprechender Schnittstellen ist es für ein Unternehmen technisch möglich, sich in ein anderes Netzwerk "einzuklinken", d.h. eine Verbindung zu einem bestehenden Netzwerk zu schaffen. [Olbr94 S.33] Olbirch spricht in diesem Zusammenhang von virtuellen Schnittstellen (Virtual Links, "VL"), welche ein Unternehmen benutzt, um sich mit anderen Netzen zu verbinden. Je grösser die Anzahl der Virtual Links in einem Unternehmen ist, desto grösser ist auch seine Fähigkeit, schnell zeitlich begrenzte Kooperationen eingehen zu können. Aus diesem Grund sind immer weniger Kunden bereit, sich von einem Hersteller an ein proprietäres Netzwerk binden zu lassen.

Szyperski betont, dass eine effiziente informationslogistische Infrastruktur Grundlage der Netzwerkorganisation ist. Die Gestaltung der IT-Infrastruktur ist damit zentrale Aufgabe des strategischen Informationsmanagements. Der Gestaltungsvorgang schliesst den Entwurf und die Gestaltung integrierter und offener technischer Infrastrukturen ebenso ein wie die Weiterentwicklung organisatorischer Strukturen.

 3.2 Netzwerke

 Ein Computer-Netzwerk ist folgendermassen definiert: "Ein Netzwerk ist ein Verbund von räumlich getrennten Computern, die zum Zweck des Datenaustauschs zusammengeschlossen sind. Bei der Kommunikation im Nahbereich, beispielsweise Kommunikation innerhalb eines Büros oder Gebäudes werden einzelne Computer durch die Installation von lokalen Netzen (Local Area Network - LAN) verbunden." [Teuf95 S.92]

Die Vernetzung von Computern macht verschiedene Dienste, Anwendungen und Organisationsformen, die zuvor zwar latent erwünscht waren, aber nicht realisierbar schienen, erst möglich.

Netzwerke ermöglichen effizienten Informationsaustausch über Computer zwischen Personen, die räumlich oder zeitlich getrennt sind. Netzwerke schaffen dazu die technischen Voraussetzungen. Über Netzwerke werden Daten übertragen; ob es sich dabei um Sprache, Bilder, Texte oder sonstige Informationsobjekte handelt, spielt vorderhand keine Rolle.

 3.3 Lokale Netzwerke

 Unter einem lokalen Netz wird ein Computernetzwerk verstanden, dessen Kabel nicht über öffentlichen Grund führt, d.h. es ist normalerweise auf ein Haus oder ein Grundstück beschränkt. Der Begriff LAN beinhaltet die Kabel, welche die Computer physisch miteinander verbinden, die Netzwerkkarten in den Computern sowie die Software (Network operating system), welche die Kommunikation zwischen den Computern regelt. [Kosh95 S.16]

Die Hauptfunktionen von lokalen Netzen sind gemäss Teufel: Übermittlung von Meldungen, gemeinsamer Zugriff auf räumlich getrennte Datenbestände sowie die gemeinsame Nutzung von Betriebsmitteln wie Festplatten oder Druckern. Die Übertragung der Daten kann über Kabel (Kupfer, Koaxial, Glasfaser) oder kabellos erfolgen. [Teuf95 S.93]

Die Übertragungsgeschwindigkeit in einem modernen LAN liegt zwischen 10 Mbps (Mbps: Mega bits per second) (Ethernet) und 100 Mbps (Fast Ethernet)

 3.3.1 Verbindung lokaler Netzwerke

 Lokale Netze können durch übergeordnete Netze, sogenannte Backbone-Netze, miteinander verbunden werden. Verschiedenartige Teilnetze werden über Kopplungselemente wie Bridges, Routers oder Gateways miteinander verbunden. [Kosh95 S.17]

Sobald Teile des Netzes über öffentlichen Grund führen, spricht man im Stadtbereich von einem MAN (Metropolitan Area Network) und im noch weiteren Bereich von einem WAN (Wide Area Network).

Für die Verbindung von LANs sind derzeit drei Techniken in der Diskussion: Frame Relay, DQDB sowie ATM. Die am weitesten verbreitete Technik ist Frame Relay, eine optimierte, paketvermittelnde Technik mit Übertragungsraten bis 2 Mbps. Eine höhere Durchsatzleistung weist die Distributed Queue Dual Bus (DQDB) Technik auf, die über zwei jeweils nur in eine Richtung betriebene Busse verfügt. Wie auf einem Förderband werden kontinuierlich leere bzw. gefüllte Zellen mit einer Geschwindigkeit von bis zu 140 Mbps versandt. Bandbreiten von derzeit 155 Mbps (zukünftig bis 2,5 Gigabit/sek.) weist ATM (Asynchronous Transfer Mode) auf. ATM, ursprünglich konzipiert als Backbone-Technik, basiert auf einem paketvermittelnden Konzept mit fester Paketlänge. [Pico96 S.140]

Damit ist es möglich, bestehende Engpässe bezüglich der Transferrate bei der Verbindung von LANs zum Verschwinden zu bringen. Dies begünstigt u.a. den Einsatz verschiedener in Kapitel 3.4 vorgestellter Anwendungen auch im WAN-Bereich.

 3.3.2 Sicherheitssaspekte

 Teufel führt vier Bedrohungen an, denen Netzwerke ausgesetzt sind. Es sind dies: Verlust der Vertraulichkeit, Verlust der Integrität, Verlust der Verfügbarkeit, sowie Verlust der Verbindlichkeit. Sicherheit in einem Computernetzwerk bedeutet daher Schutz vor diesen Bedrohungen, welche nachfolgend gemäss [Teuf95 S.103-105] näher beleuchtet werden:

• Verlust der Vertraulichkeit: Der Verlust der Vertraulichkeit bedeutet, dass ein unbefugter Informationsgewinn stattfindet, d.h. Daten sind Personen zugänglich, welche die Urheber dieser nicht als Empfänger vorgesehen haben. Dies kann durch das Abhören von Daten, das Vorspiegeln einer falschen Identität, dem Umgehen von Sicherheitsmechanismen etc. geschehen.
• Verlust der Integrität: Unter Verlust der Integrität versteht man, dass die Daten nicht mehr den angestrebten Ausschnitt der Realität beschreiben, sondern Widersprüche in sich haben. Der Verlust der Integrität kann durch einen Systemabsturz, Bedienfehler oder durch absichtliche Modifikation entstehen.
• Verlust der Verfügbarkeit: Verlust der Verfügbarkeit liegt vor, wenn Daten nicht mehr erfasst oder verarbeitet werden können, die Funktionalität des Systems eingeschränkt oder die Betriebskontinuität unterbrochen wird. Dabei bezieht sich die Verfügbarkeit sowohl auf die Hardware und Software als auch auf die Daten selbst.
• Verlust der Verbindlichkeit: Verlust der Verbindlichkeit kann in einem Kommunikationssystem auftreten, wenn einer der Kommunikationspartner beispielsweise abstreitet, an einer Kommunikation teilgenommen zu haben (d.h. er streitet den Empfang eines elektronischen Briefs oder von Daten ab).

Zum Schutz vor den oben aufgezeigten Bedrohungen existieren verschiedene Methoden. Die wichtigsten werden nachfolgend erläutert:

• Verschlüsselung der Daten: Verschlüsselte Daten sind für einen nicht berechtigen Benutzer wertlos, da er sie nicht entziffern, d.h. entschlüsseln kann. Man unterscheidet zwischen symmetrischen und asymmetrischen Verschlüsselungsverfahren.
  Bei der symmentrischen Verschlüsselung (Private Key) benutzen Sender und Empfänger denselben geheimen Schlüssel. Bei Public Key-Verfahren existiert ein öffentlicher Schlüsel, sowie ein geheimer Schlüssel zur Entschlüsselung.
• Zugriffskontrolle durch die Kombination von Benutzername und Passwort.
• Generierung von Fülldaten zur Verhinderung einer Verkehrsflussanalyse.

Wie bereits zu Beginn des dritten Kapitels ausgeführt, lassen sich virtuelle Unternehmen gemäss der in dieser Arbeit verwendeten Definition erst durch den Einsatz von IT realisieren.

Nachfolgende Ausführungen beleuchten, jeweils nach einer Definition des Begriffs, ob sich der jeweilige Dienst / Anwendung für den Einsatz im virtuellen Unternehmen eignet oder nicht.

EDI (Electronic Data Interchange): EDI bezeichnet den elektronischen Austausch von strukturierten Dokumenten im Geschäftsbereich mit der Möglichkeit einer bruchlosen Weiterverarbeitung (d.h. ohne Ausdrucke und Neuerfassung). EDI ist nicht an ein bestimmtes Übertragungsverfahren gebunden; die Übertragung kann via Direktverbindung, öffentliches Telekommunikationsnetz oder ein privates Datennetz erfolgen.

Für EDI existieren eine Reihe von Standards und Normen, welche u.a. Datenübertragungsraten, Zeichentabellen, Paketlängen, Kommunikationsprotokolle und Kompressionsprotokolle definieren.

Allgemeine Strukturbeschreibungen wie ANSI.X12 des American National Standards Institute oder des darauf aufbauenden EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport), das von verschiedenen UN-Organen sowie der Kommission der Europäischen Gemeinschaft entwickelt wurde, enthalten Datenfelder, die von einigen Branchen nicht genutzt werden.

Daher verwenden viele Branchen wie beispielsweise Automobilhersteller oder die Nahrungsmittelindustrie, bei denen Electronic Data Interchange eine wichtige Rolle spielt, eigene Standards, welche in der Regel Verkürzungen (Subset, d.h. eine Untermenge von EDIFACT) der oben erwähnten allgemeinen Standards sind.

Für die Gestaltung virtueller Unternehmen kann EDI eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen. Ohne EDI müssten viele Dokumente mehrfach erfasst werden, was insbesondere in zeitkritischen Umgebungen Nachteile mit sich bringt. Zudem können virtuelle Unternehmen im Bereich EDI von den Standards profitieren, da auf die Definition eines gemeinsamen Standards bzw. der Schnittstellen verzichtet werden kann, sofern sich beide Partner an internationale Standards wie EDIFACT bzw. ANSI.X12 halten. Trotzdem kann EDI nur einen kleinen Bereich, nämlich den standardisierten Dokumenten-Transfer, abdecken.

EDI kann ausserdem als Möglichkeit zur Kommunikation zwischen zwei Workflow Management Systemen eingesetzt werden (siehe auch Kapitel 4.4)

E-Mail-Systeme (Electronic Mail): Mittels eines elektronischen Postsystems ist es möglich, Nachrichten an andere Benutzer oder Benutzergruppen zu senden. In der Regel ist es möglich, beliebige Dateien (sogenannte Attachments), wie zum Beispiel Multimediadaten, an eine E-Mail "anzuhängen". Lange Zeit funktionierten E-Mail-Syteme innerhalb des gleichen Systems problemlos, doch das Senden von elektronischer Post über solche Grenzen hinweg erwies sich als problematisch. Aktuelle Versionen von E-Mail-Systemen unterstützen in der Regel den RFC822-Standard, welcher durch den Aufschwung des Internets grosse Verbreitung fand. RFC822 definiert, wie eine E-Mail, welche nur ASCII-Text enthält, aufgebaut ist. Um beliebige Daten, beispielsweise Multimedia-Daten zu versenden, wurde MIME (Multipurpose Internet Mail Extensions) geschaffen, welches auf RFC822 aufbaut. MIME definiert, wie Nicht-ASCII-Daten codiert werden. Die Übertragung der E-Mails über ein TCP/IP-Netzwerk geschieht mit SMTP (Simple Mail Transfer Protocol).

Ein weiterer Standard zur Meldungsübermittlung ist X.400, welcher von der CCITT (heute: ITU) herausgegeben wurde.

Eine andere Möglichkeit zur Überbrückung von Systemgrenzen, neben dem Einsatz von gemeinsamen Austauschformaten, sind Gateways, welche Meldungen vor dem Weiterversand entsprechend konvertieren.

E-Mail-Systeme ermöglichen ausschliesslich asynchrone Kommunikation. Sie eignen sich daher zur Überbrückung räumlicher und zeitlicher Distanzen. Als Basisfunktionalität von Frontends gängiger E-Mail-Systeme zur Bearbeitung der elektronischen Post nennt Teufel: [Teuf95 S.132]

• das Editieren, Senden, Empfangen, Lesen, Beantworten, Weitersenden, Einordnen in verschiedene Verzeichnisse und Kurznamenverzeichnisse,
• das Anhängen von belieben Dateien an eine Meldung,
• die Angabe von Titel- oder Schlüsselworten sowie Prioritäten, anhand derer sich neu eingegangene oder archivierte Meldungen rasch überblicken lassen,
• das Sortieren der neu eingegangenen oder archivierten Meldungen hinsichtlich verschiedener Kriterien wie Titel, Autor, Datum etc.

Aufbauend auf traditionellen E-Mail-Systemen lassen sich Voice-Mail- (gesprochene Nachrichten) oder Video-Mail-Systeme (Video-Nachricht) realisieren.

Bei der Gestaltung virtueller Unternehmen können sich E-Mail-Systeme vor allem bei der Bewältigung unstrukturierter Kommunikation als sinnvoll bzw. notwendig erweisen. Zudem kann ein E-Mail-System als Frontend für Groupware oder Workflow-Management-Produkte eingesetzt werden. Zur Gestaltung eines virtuellen Unternehmens reichen E-Mail-Systeme allein nicht aus, da sie lediglich dabei helfen können, die Kommunikation effizienter abzuwickeln.

Bulletin Board Systeme (BBS): "Bulletin Board Systeme sind spezielle Datenbanken, die Meldungen verschiedener Autoren nach Themenschwerpunkten speichern und einer Vielzahl von Lesern zur Verfügung stellen [Teuf95 S.14]".

Innerhalb eines BBS werden verschiedene Interessensgruppen (News Groups) unterschieden; diese sind mit Diskussionsrunden vergleichbar. Die Funktionsweise eines BBS ist ähnlich wie diejenige eines E-Mail-Systems, nur ist im Falle des Einsatzes eines BBS nicht ein Benutzer der Adressat, sondern eine Diskussionsrunde. Benutzer, welche dazu berechtigt sind, können den Beitrag lesen und eventuell vorhandene Attachments herunterladen. Öffentlich zugängliche Bulletin Board Systeme sind das Usenet (Internet-Dienst) oder die Diskussionsforen eines kommerziellen Netzbetreibers wie Compuserve oder America Online. Verschiedene Firmen setzen BBS firmenintern ein, um den Erfahrungsaustausch zu fördern und spezielles Wissen innerhalb der Unternehmung im Bedarfsfall zu lokalisieren.

BBS lassen sich beim Einsatz im virtuellen Unternehmen zur Wissensverbreitung bzw. zum Auffinden von firmeninternem Wissen einsetzen. So ist es mit Hilfe eines BBS möglich, vorhandenes Wissen, welches bei der Lösung eines speziellen Problems benötigt wird, im Unternehmen im Rahmen einer Diskussion ausfindig zu machen; ein BBS bietet allerdings keine Garantie, dass vorhandenes Wissen lokalisiert wird, weil die entsprechende Person diese Interessensgruppe auch lesen und bereit sein muss, sein Wissen weiterzugeben. Die Einsatzmöglichkeiten eines BBS für die Gestaltung einer virtuellen Unternehmung sind offensichtlich beschränkt.

 Konferenzsysteme: Im Gegensatz zu den oben beschriebenen E-Mail-Systemen unterstützen Konferenzsysteme die synchrone Kommunikation; sie eignen sich wie E-Mail-Systeme zur Überbrückung räumlicher Distanzen. Teufel definiert Konferenzsysteme folgendermassen: "Ein synchrones Konferenzsystem schaltet Kommunikationskanäle zu mehreren Kommunikationsteilnehmern zusammen, so dass alle Teilnehmer synchron die gesamte Kommunikation mitverfolgen können. Das Konferenzsystem unterstützt den Aufbau der Verbindungen, übermittelt bzw. verteilt die Information und kann koordinierende Funktionen übernehmen" [Teuf95 S.143].

Es können verschiedene Typen von Konferenzsytemen unterschieden werden: [Teuf95 S.144-146]

• Textbasierte Konferenzsysteme: Bei einem textbasierten Konferenzsystem haben die Teilnehmer in der Regel ein Fenster auf ihrem Bildschirm, in welchem die Kommunikation abläuft. Beiträge eines Teilnehmers werden zumeist mit Angaben zum Autor und dem Zeitpunkt der Eingabe auf den Bildschirmen aller Teilnehmer dargestellt.
• Audiokonferenzsyteme: Audiokonferenzen finden über normale Telefone statt. Während Telefonkonferenzen bis vor wenigen Jahren zumeist bei der Telefongesellschaft angemeldet werden musste, ist es heute mit einem ISDN-Telefon von jedem Arbeitsplatz aus möglich, innert Sekunden eine Audiokonferenzschaltung zu initiieren. Audiokonferenzen sind, wenn zur Zeit noch mit eingeschränkter Funktionalität, über PCs mit Multimediaausstattung möglich.
• Videokonferenzsysteme: Bei Videokonferenzen werden neben Ton- auch Bildinformationen an die Konferenzteilnehmer übertragen. Bildtelefonen bzw. Videokonferenzsystemen wird ein grosses Wachstumspotential vorausgesagt. Während in den 80er und frühen 90er Jahren das Durchführen einer Videokonferenz nur aus speziellen Räumen mit fester Installation möglich war, ermöglichen leistungsstarke Personal Computer mit Multimedia-Ausstattung das Durchführen von Video-Konferenzen über ISDN oder andere Netzwerke wie das Internet.
• Desktop-Konferenzsysteme: Desktop-Konferenz sind eine Weiterentwicklung der oben erwähnten Systeme (Text-, Audio- und Videokonferenzsysteme). Zusätzlich beinhalten Desktop-Konferenzsysteme Datenverbindungen, über welche zum Beispiel das gemeinsame Bearbeiten eines Dokuments (Application sharing) möglich ist. Systeme dieser Art finden derzeit grosse Verbreitung, da verschiedene Firmen internettaugliche Versionen aus Share- bzw. Freeware anbieten (zum Beispiel Microsoft Netmeeting).

Die dargestellten Konferenzsysteme können sich bei der Realisierung virtueller Organisationen als unverzichtbar erweisen, da sie es erlauben, räumliche Distanzen bei synchroner Kommunikation zu überwinden. Sie machen damit in vielen Fällen zeitraubende Reisen unnötig. Dies gilt auch für die Desktop-Konferenzsysteme, bei welchen Application sharing räumlich verteilte Personen bei der Lösung nicht vorhersehbarer oder unstrukturierter Probleme unterstützen kann.

Als Nachteil muss angeführt werden, dass bei Videokonferenzsystemen und speziell bei Desktop-Konferenzsystemen viele Hersteller noch proprietäre Formate einsetzen, d.h. dass Produkte unterschiedlicher Hersteller nicht miteinander ohne weiteres kompatibel sind.

 Intranet / World Wide Web: Das World Wide Web ist eine verteilte Client-Server Applikation auf dem Internet. Auf die Anfrage eines WWW-Clients (Browser), sendet der WWW-Server die Informationsobjekte in einem vereinbarten Format zum Klienten, welche dieser auf dem lokalen Computer dem Benutzer darstellt.

Die sogenannte Hypertext Markup Language (HTML) definiert das Format für die Beschreibung von WWW-Informationsobjekten. Informationsobjekte, die diesem Standard entsprechen, werden als WWW-Seiten bezeichnet. WWW-Seiten sind multimediale Hypertext-Objekte, die textuelle, visuelle und auditive Informationsobjekte enthalten können. Durch klicken auf Hyperlinks, welche eine Verweis zu einer anderen WWW-Seite repräsentieren, kann der Benutzer durchs WWW navigieren.

Über Gateways lässt sich das WWW für verschiedene Dienste als Frontend benutzen, zum Beispiel zum Versenden von Fax-Dokumenten, für Datenbankzugriffe etc.

Die Definition von Tanenbaum lautet: "The World Wide Web is an architectural framework for accessing linked documents spread out over thousands of machines all over the Internet [Tane96 S. 681]".

Werden die vom Internet her bekannten Dienste und Protokolle innerhalb eines Unternehmens eingesetzt, spricht man von einem Intranet. Dieses kann mit dem Internet verbunden sein.

Das World Wide Web erlebte innerhalb 5 Jahren einen rasanten Aufstieg. Viele Internet-Dienste (E-Mail, Gopher, FTP) lassen sich in HTML-Seiten integrieren; andere Dienste (Datenbankzugriffe, etc.) lassen sich über spezielle Schnittstellen wie CGI (Common Gateway Interface) ansprechen. Mit der Einsatzmöglichkeit der Programmiersprache Java in WWW-Seiten sind die Möglichkeiten zur Gestaltung der Funktionalität weiter gewachsen. Für den Benutzer ist alles im WWW-Browser, der zudem über einen E-Mail- und Newsgroup-Reader verfügt, ansprechbar. Es kann daher sinnvoll sein, bei der Gestaltung einer virtuellen Unternehmung auf Internet Protokolle und Dienste zurückzugreifen. Da diese Protokolle auf jedem TCP/IP-Netzwerk arbeiten, stellen sich keine Probleme bezüglich der Standardisierung bzw. Kompatibilität. TCP/IP (Transmission Control Protocol / Internet Protocol) hat sich in den letzten Jahren zum meistverwendeten Protokollstandard entwickelt [Pico96 S.165].

 Groupware: "Groupware bzw. CSCW-Applikationen (Computer Supported Cooperative Work) sind aus Software und eventuell spezifischer Hardware bestehende Systeme, durch die Gruppenarbeit unterstützt oder ermöglicht wird" [Teuf95 S.22].

Ähnlich definiert Khoshafian den Begriff Groupware: "Any computerized system which enables groups of workers to collaborate for some common purpose or task can be labeled as groupware." [Khos95 S.vi]

Etwas enger grenzt Schräder den Begriff Groupware ein: "Als Groupware oder CSCW-Systeme werden alle Informationssysteme bezeichnet, die Zusammenarbeit in Gruppen von Mitarbeitern unterstützen, die an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten. Solche Systeme stellen eine Schnittstelle zu einer gemeinsam benutzten Arbeitsumgebung bereit. Groupware besteht in der Regel nicht aus einem monolithischen Programm, sondern aus einer Vielzahl von Softwaresystemen. [Schr96 S.118]"

Für die Klassifikation von Groupwaresystemen verwendet Schräder ein Raum-Zeit Schema, welches in Abbildung 2 wiedergegeben ist:

 Eine weitere Unterteilung von Groupware-Systeme nimmt Schräder vor, indem er differenziert zwischen Produkten, die vorwiegend aufgabenorientiert sind, d.h. die sich auf die Unterstützung der Zusammenarbeit bei bestimmten Aufgabenstellungen beschränken und Systemen, welche besonders Kommunikation und Koordination von Arbeitsabläufen unterstützen.

 Zu den aufgabenorientierten Systemen zählen:

• Gruppenentscheidungsunterstützungssysteme (GEUS): GEUS unterstützen die Bewältigung schlecht strukturierter Probleme in Gruppen. Solche Systeme unterstützen neben der Strukturierung von Entscheidungsproblemen die interaktive Alternativensuche sowie die Bewertung zum Beispiel durch Nutzwertanalysen.
• Elektronische Konferenzräume: Elektronische Konferenzräume wurden bereits in Kapitel 3.4 beschrieben.
• Koordinierende Systeme: Koordinierende Systeme ermöglichen ihren Benutzern, gemeinsam eine Aufgabe zu erledigen und dabei die eigenen sowie die Aktionen anderer Benutzer im Kontext der Gesamtaufgabe zu beobachten. Solche Systeme finden vor allem bei der Produktentwicklung mit Computerunterstützung (Computer Aided Design CAD, Computer Aided Engineering CAE) Einsatz.

 Kommunikations- und prozessorientierte CSCW-Produkte umfassen:

• Nachrichtensysteme: Bedeutende Vertreter dieser Klasse sind die bereits oben beschriebenen E-Mail-Systeme sowie BBS.
• Mehrbenutzereditioren: Mehrbenutzereditoren unterstützen die synchrone und asynchrone Bearbeitung einfacher Dokumente durch mehrere Personen. In der Regel hat eine Person zu einem Zeitpunkt das Recht, Änderungen vorzunehmen, während die anderen Benutzer nur Einsicht in das Dokument haben.

 Der Markt für Groupware-Systeme ist in den letzten Monaten in Bewegung geraten, da grosse Firmen den Markt betreten haben. Beispielsweise stellt Netscape Server-Software, welche auch einzeln als Internet/Intranet-Server verkauft werden (WWW, E-Mail, Newsgroups, X.509 [Zertifikate]), zu einem Paket zusammen und verkauft es, zusammen mit den Clients (Netscape Navigator) als Groupware-Produkt SuiteSpot. Ein vom Funktionsumfang ähnliches Produkt wird von Microsoft vertrieben (Microsoft Exchange Server).

 Aus obiger Auflistung von Groupware gemäss Schräder ist ersichtlich, dass ein idealtypisches Groupware-System u.a. die oben dargestellten Anwendungen E-Mail, Konferenzsysteme und BBS oder beispielsweise einen Gruppenterminkalender beinhaltet. Zusätzlich ist der Trend erkennbar, dass aktuelle Ausgaben von Groupware-Systemen auch, wie oben dargestellt, auf Internet-Protokolle zurückgreifen. Somit lässt sich mit Groupware-Systemen theoretisch ein bedeutender Teil des Kommunikations- sowie des Koordinationsbedarfs einer virtuellen Unternehmung decken. Ob die praktische Ausgestaltung (Probleme der Interoperabilität, Standardisierung etc.) beim Einsatz zweier Produkte verschiedener Herstelller ausführbar ist, kann im Rahmen dieser Arbeit nicht näher untersucht werden.

 Um im weiterenVerlauf der Arbeit klare Abgrenzungskriterien zu erlangen, werden Workflow Management Systeme nicht der Kategorie Groupware zugerechnet.

Eine zusammenfassende Übersicht bietet die Raum-Zeit-Matrix (Abbildung 3) gemäss Teufel. Die Unterscheidung erfolgt bezüglich der geografischen und der zeitlichen Verteilung der beteiligten Benutzer.

 Worfklow-Management: Workflow-Management-Systeme enthalten zum Teil ebenfalls oben dargestellte Komponenten wie E-Mail oder BBS. Ob, beziehungsweise wie sich Workflow Management Systeme zur Gestaltung eines virtuellen Unternehmens eignen, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit untersucht. Im folgenden Kapitel 4 wird zunächst der Begriff "Workflow Management" beleuchtet.

 4 Workflow Management

 Wie bereits in Kapitel 2.1 ausgeführt, konzentrieren sich Unternehmen in zunehmendem Mass auf ihre Kernkompetenzen. Auf Basis der Kernkompetenzen und mit massivem Einsatz von Informationstechnik werden die Prozesse optimiert. Für gewisse Prozesse können Workflow Management Systeme eingesetzt werden; sie sollen schnellere Abläufe und geringere Kosten pro Geschäftsvorfall möglich machen. Becker weist auf Problembereiche hin, bei welchen der Einsatz von Workflow Management Systemen (WMFS) Verbesserungen verspricht:

• Abläufe haben lange Durchlaufzeiten mit einem geringen Anteil an Bearbeitungszeit.
• gewachsene Ablaufstrukturen wurden immer nur erweitert, aber nie grundsätzlich in Frage gestellt.
• Abläufe sind für die einzelnen Mitarbeiter intransparent und werden nicht gesamthaft wahrgenommen und bearbeitet.
• konventionelle Archive verhindern einen effizienten Zugriff auf Informationen.
• Informations- und Kommunikationssysteme sind am Arbeitsplatz des Mitarbeiters nicht oder nur unzureichend integriert oder gar inkompatibel. Die Folge sind Mehrfacherfassungen von Daten, isolierte Ausführung einzelner Arbeitsschritte, Medienbrüche, etc. [Beck96 S.321]

Es zeigte sich, dass sich trotz des vermehrten Computer-Einsatzes in den letzten Jahren die Produktivität des Büroarbeiters nur unwesentlich erhöht hat. Jablonksi weist darauf hin, dass dies vor allem darauf zurückzuführen ist, dass die Komponenten eines Büroarbeitsplatzes nur sehr wenig integriert sind und somit eine durchgehende Bearbeitung von Bürovorgängen mühsam ist. [Jabl95 S.66]

 Workflow Management Systeme haben ihre Wurzeln in verschiedenen Gebieten. Während sich einige Systeme aus reinen Workflow Steuerungssystemen weiterentwickelt haben, basieren andere Produkte auf Image Management Systemen, Document Management Systemen, Datenbank-Systemen oder elektronischen Post-Systemen. [WFMCa96]

Bevor die Komponenten eines WFMS näher betrachtet werden, wird zunächst nachfolgend der Begriff Workflow Management beleuchtet.

 4.1 Definition "Workflow Management"

 Definition Workflow: Ein Workflow ist eine endliche Folge von Aktivitäten, wobei die Folge durch Ereignisse ausgelöst und beendet wird (Begriffe wie Business Process, Vorgangskette, Prozesskette, Geschäftsprozess oder Geschäftsvorgang werden als Synonyme des Begriffs Workflow verstanden). Heilmann [Heil94 S.10] ergänzt, dass ein Workflow, zumeist abhängig von einer Bedingung, ganz oder in Teilen alternativ (Auswahl) oder auch parallel (als Alternative zu sequentiell) ablaufen kann.

 Definition Workflow Management: Workflow Management umfasst alle Aufgaben, die bei der Modellierung, der Simulation sowie der Ausführung und Steuerung von Workflows erfüllt werden müssen.

 Definition Workflow Management System: Ein Workflow Management System ist ein aus mehreren Werkzeugen bestehendes System, welches die Aufgaben des Workflow Managements durch die Ausführung von Software unterstützt. [Teuf95 S.182] Diese klaren Definitionen dürfen jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass sich Hersteller von WFMS auf recht unterschiedliche Auffassungen von den oben erwähnten Begriffen abstützen.[Kosh95 S.240]

Andere Autoren fassen den Begriff Workflow Management etwas enger, indem nur hochstrukturierte Prozesse betrachtet werden, vor allem um ihn schärfer von Workgroup Computing zu trennen. In dieser Arbeit wird jedoch obenstehende Definition gemäss Teufel verwendet.

 Die Literatur unterscheidet vier Generationen, welche in Abbildung 4 dargestellt werden. Derzeit ist noch die dritte Generation aktuell, doch befindet sich die Entwicklung an der Schwelle zur vierten Generation von Workflow Management Systemen. 

 Nachfolgend wird dargestellt, welche Anforderungen Jablonski an ein Workflowmodell bzw. ein WFMS stellt:

• Erweiterbarkeit: Das Modell muss erweiterbar sein, um neue Anforderungen befriedigen zu können.
• Dynamisch anpassbar: Workflows können langandauernde Aktivitäten darstellen; deshalb sollten bereits in Produktion befindliche Workflows an neue Situationen angepasst werden können.
• Wiederverwendbarkeit: Die einzelnen Teile der Workflowspezifikation sollten wiederverwendbar sein, weil oftmals in anderen Zusammenhänge bereits spezifizierte Artefakte wiederverwendet werden können.
• Offen: In diesem Zusammenhang meint Jablonski, dass bestehende und neue Anwendungsprogramme in einen Workflow Management System integriert werden können. Jablonksi betont ausdrücklich die Bedeutung von nicht-proprietären Umgebungen.

Als Ziele für die Einführung eines Workflow Management Systems finden sich folgende Punkte in der Literatur:

Automatisierte Prozesssteuerung, Erhöhung der Transparenz über die Arbeitssituation, Verkürzung der Durchlaufzeiten, Verbesserung der persönlichen Arbeitsvorratsverwaltung, Kontrolle der Prozessabwicklung, sowie die Qualitätssicherung.

 4.2 Workflow Management Zyklus

 Einstiegspunkt des Zyklus ist die Istmodellierung (-definition) eines existierenden Arbeitsprozesses, an welchen sich die Analyse von dessen Stärken und Schwächen anschliesst. Animations- bzw. Simulationswerkzeuge können dabei Hinweise auf weitere Analyseschritte geben; diese Schritte müssen unter Umständen iterativ mehrmals durchlaufen werden. Aufbauend auf den Ergebnissen der Analyse erfolgt schliesslich die Sollmodellierung des betrachteten Vorgangstyps.

Die Steuerung von Vorgangsexemplaren erfolgt mit dem neu modellierten Vorgangstyp. Während der Steuerung können Statusinformationen abgefragt sowie Eingriffe durch berechtigte Personen vorgenommen werden. Während der Steuerung wird ein Protokoll erstellt, welches später für Revisionszwecke verwendet werden kann. So lassen sich beispielsweise Transport und Liegezeiten ermitteln.

Diese Idealform des Workflow Management Zyklus wird in der Praxis nicht von allen Workflow Management Systemen unterstützt. [Heil94 S.13/14]

 Nachfolgend werden die Komponenten von Workflow Management Systemen nach Teufel [Teuf95 S.193/194] dargestellt:

Modellierungs- und Definitionswerkzeuge: Workflow Modellierungs- und Definitionswerkzeuge sind Programme, welche die formale und semi-formale Modellierung von Workflows unterstützen. Die Werkzeuge sind heute zumeist noch herstellerspezifisch aufgebaut. In dieser Phase werden Geschäfts-Prozesse aus der realen Welt in formale, für den Computer verständliche Definitionen umgewandelt. Dabei muss es sich nicht nur um maschinell ausführbare Prozesse handeln; auf dieser Stufe sind auch manuell auszuführende Prozesse modellierbar. [WFMC94]

 Workflow-Laufzeitumgebung: Die Workflow-Laufzeitumgebung stellt die Laufzeitumgebung zur Verfügung, in welcher ein oder mehrere Workflows ausgeführt werden. Zentrales Element ist die Softwarekomponente, welche die Prozesse kreiert und löscht, die zeitliche Abfolge steuert und die Interaktion mit Werkzeugen (Software) oder Benutzern ausführt. Diese Komponente wird Workflow Engine genannt. In einem WFMS können mehrere Workflow Engines gleichzeitig existieren.

 Aufrufbare Applikationen: Um die innerhalb eines Workflows definierten Aktivitäten ausführen zu können, müssen unter Umständen bestimmte Applikationen aufgerufen werden. Im Sinne offener Systeme (siehe Kapitel 3) sollten Schnittstellen zur Verfügung stehen, die den Aufruf ermöglichen. Zusätzlich zum Aufruf der Applikation müssen dieser unter Umständen Daten übergeben werden.

 Workflow Klienten-Applikationen: Eine Workflow Klienten-Applikation ist ein ausführbares Programm, das dem Benutzer seine Aufgaben in Form eine Liste präsentiert. Die Workflow Klienten Applikation kann andere Applikationen aufrufen, welche der Benutzer zur Erledigung seiner Aufgaben benötigt und gegebenenfalls die zur Aufgabenerfüllug notwendigen Daten zuweisen. Über einen Notifikationsmechanismus (zum Beispiel eine automatisch generierte E-Mail) wird dem Benutzer bei einigen Systemen mitgeteilt, dass eine neue Aufgabe eingetroffen ist.

 Administrations- und Überwachungswerkzeuge: Zweck dieser Werkzeuge ist es, Daten über Workflows während ihrer Ausführung (d.h. zur Laufzeit) zur Verfügung stellen.

Auf dem Markt erhältliche WFMS enthalten nicht notwendigerweise alle dargestellten Komponenten. [Verl96 S.45]

 4.3 Traditionelle Einsatzgebiete von WFMS

 Jablonski bezeichnet WFMS als wichtigste Middleware-Technologie der kommenden Jahre. Teufel führt aus, dass die Einsatzbereiche für WFMS vielfältig sind, wobei der Einsatz zumeist im administrativen Bereich bzw. im Bürobereich erfolgt. Grundsätzlich sind WFMS besonders zur Unterstützung von betrieblichen Abläufen geeignet,

in die eine hohe Anzahl Personen oder Applikationen einbezogen werden müssen (beispielsweise die Schadensabwicklung in einer Versicherung), oder

die einen hohen Strukturierungsgrad haben und eine geringe Komplexität aufweisen, oder die eine hohe Wiederholungsfrequenz haben und wenige Ausnahmebehandlungsmechanismen erfordern (beispielsweise der Zahlungsverkehr in einer Bank). Eine Umfrage unter den 539 grössten schweizerischen Unternehmen zeigte, dass 18 Prozent des Topmanagements WFMS als Werkzeug innerhalb des Prozesses des strategischen Managements zur Verfügung steht und über 30 Prozent den Einsatz in naher Zukunft planen. [Teuf95 S.183/184] Gemäss einer von Weiss angeführten Prognose wird im Bereich des WFMS-Marktes derzeit mit jährlichen Zuwachsraten von 20 Prozent gerechnet. [Weis96 S.504]

Bei der Einführung eines WFMS in einem Unternehmen sind zuvor einige Dinge zu beachten. So würde eine blosse Abbildung der bisherigen Prozesse in ein WFMS zur Folge haben, dass einige wenige Teile der Prozesse aufgrund neuer Technologien effizienter, d.h. schneller, ablaufen. Organisatorische Schwachpunkte würden jedoch erhalten bzw. zementiert werden. Picot zählt einige dieser organisatorischen Schwachstellen auf, welche bereits in der Einführung zu diesem Kapitel kurz angeschnitten wurden: [Pico95 S.29]

• Lange Durchlaufzeiten, Liege- und Transportzeiten: Untersuchungen zeigten, dass sich einzelne Geschäftsvorgänge lediglich 3 bis 5 Prozent ihrer gesamten Durchlaufzeit in Bearbeitung befinden; der Rest der Zeit wird für Rückfragen, Transport und Doppelerfassungen benötigt.
• Mangelnde Prozesstransparenz: Bedingt durch das hohe Mass an Arbeitsteilung haben viele Mitarbeiter nur ein ungenügendes Wissen über die Zusammenhänge und den Kontext einzelner Teilaufgaben.
• Historisch bedingte Aufgabenzuordnung: Die Praxis zeigt, dass gewachsene Strukturen ohne Druck selten in Frage gestellt bzw. auf ihre Notwendigkeit überprüft werden.
• Historisch gewachsene Archive: Historisch gewachsene Archive lassen zumeist keine schnellen und zuverlässigen Zugriffe zu. Eindimensionale Suchkriterien, Schwierigkeiten bei der Datenpflege sowie Gewährung der Datenkonsistenz sind weitere Problemkreise.

Untersuchungen zeigen, dass der Einsatz von WFMS ungleich höhere Produktivitätspotentiale bewirkt, wenn ein Business Process Redesign (BPR) - Projekt vorgeschaltet wurde, um organisatorische Schwachstellen bestehender Abläufe zu beseitigen [Beck96 S. 320]. Die Workflow Management Coalition, welche in Kapitel 4.4 detalliert vorgestellt wird, bezeichent bezeichnet BPR als "one of the key motivations behind the use of the technology [WMFC94]".

Ob der Einsatz eines WMFS jedoch aus Sicht der Mitarbeiter schliesslich zu einer Taylorisierung oder zur Anreicherung und Flexibilisierung der Arbeit führt, ist nicht so sehr eine Frage des Tooleinsatzes, sondern des dem Prozessentwurf zugrundeliegenden organisatorischen Gestaltungskonzepts.

Wird die Einführung eines WMFS mit einem BPR-Projekt verbunden, ist die gesamte Organisation eines Unternehmens zu modellieren, und in einem zweiten Schritt muss entschieden werden, welche Prozesse durch die Ausführungskompenente des WFMS unterstützt werden soll.

Im Rahmen der Modellierung der Geschäftsprozesse lassen sich diese in drei Gruppen unterteilen:

Routineprozess: Ein Routineprozess ist durch seine klare Struktur gekennzeichnet, die auch auf lange Sicht weitgehend stabil und planbar bleibt. Die Abläufe sind dabei standardisiert, der Grad der Arbeitsteilung ist relativ intenisv und die Schnittstellen zu anderen Prozessen sind gering.

Regelprozess: Der Regelprozess zeichnet sich dadurch aus, dass zwar noch eine kontrollierbare Struktur und Komplexität vorliegt, diese jedoch häufig durch individuelle Eingriffe der Mitarbeiter verändert wird.

Einmaliger Prozess: Beim einmaligen Prozess sind a priori weder die Kommunikationspartner noch der Prozessablauf bestimmt. Prozesse dieser Art lassen sich kaum planen und automatisieren. [Pico95 S.30]

 Österle weist darauf hin, dass es nicht sinnvoll ist, alle Arten von Prozessen durch ein WFMS zu unterstützen, da dies eine hochgradige Standardisierung des Ablaufs bedeutet. Ein Teilprozess sollte sehr häufig ausgeführt werden, und die Informationsverarbeitung sollte gut strukturierbar sein, damit sich der Aufwand einer Ausführung mittels eines WFMS lohnt. [Öste96 S.13]

"Eine volle Eignung kann Workflow-Management für die Kombination Routineprozess/Routineaufgabe attestiert werden... Im Bereich 3 (Einzelfallaufgabe/Einmaliger Prozess) macht der Einsatz von Workflow-Management nur wenig Sinn, da sowohl Aufgabe als auch Ablauf des Prozesses kaum vorherbestimmt werden können und fast gänzlich dem Bearbeiter überlassen sind. Eine Programmierung des Ablaufs ist daher nicht möglich. (…) WFMS können jedoch in diesem Bereich zumindest als Informationsressource und Kommunikationsunterstützung zur Verfügung gestellt werden. [Pico95 S.32]"

 4.4 Workflow Management Coalition

 Die Workflow Management Coalition (WfMC) wurde 1993 als Non-Profit-Organisation gegründet. Sie hat heute mehr als 180 Mitglieder aus 25 Ländern, darunter die wichtigsten Hersteller von WFMS-Produken, Anwender, sowie Beratungsunternehmen. Ziel der WfMC ist es, Standards im Bereich von WFMS zu schaffen, um zwischen den bis anhin proprietären System Schnittstellen zu etablieren. Durch die dadurch entstehende Kompatibilität der Produkte soll das Risiko eines WFMS-Einsatzes für das Unternehmen, welches den Einsatz eines WFMS ins Auge fasst, reduziert werden. Die Standards sollen im Dialog mit den oben genannten Mitgliedern entstehen. [WFMCa96]

Die Workflow Management Coalition ist in zwei Kommitees, das Technical Commitee und das Steering Commitee, innerhalb welchen weitere Arbeitsgruppen existieren, unterteilt.

 4.4.1 Das Workflow Referenz Modell (The Workflow Reference Model)

Das Workflow Referenz Modell der WfMC basiert auf der Struktur eines WFMS und konzentriert sich auf die Schnittstellen (Interfaces) innerhalb dieser Struktur. Abbildung 5 zeigt das Referenz Modell gemäss der WfMC.

Abbildung 5: Referenzmodell der Workflow Management Coalition [WFMC94]

 Nachfolgend werden die einzelnen Komponenten und Schnittstellen des oben dargestellten Modells detailliert besprochen.

Um die Laufzeit-Umgebung (Workflow Enactment Service) liegen das WAPI (Workflow Application Programming Interface) sowie verschiedene Austauschformate (Interchange Formats); diese werden von der WfMC als Konstrukt angesehen, mit welchem auf die Services des WFMS zugegriffen werden kann und welches Interaktionen zwischen den verschiedenen Systemkomponenten regelt. Das WAPI wurde am 20. November 1995 öffentlich gemacht. Die exakte Definition des Workflow Enactment Service lautet: "A software service may consist of one or more workflow engines in order to create, manage and execute workflow instances. Applications may interface to this service via the workflow applications programming interface". [WFMC94] Das Modell unterteilt das WAPI in insgesamt fünf Schnittstellen:

 Workflow Definition Interchange (Interface 1): Das Interface 1, welches an der Schnittstelle vom Modellierungswerkzeug zur Laufzeitumgebung steht, bietet ein Austauschformat für folgende Daten:

• Konditionen, unter denen ein Workflow gestartet, beziehungsweise beendet wird.
• Identifikation von Aktivitäten innerhalb eines Prozesses, inklusive der verwendeten Applikationen und Daten.
• Identifikation von Datentypen und Zugriffspfaden.
• Definition von Zustandsübergangskonditionen und Ablaufregeln.
• Informationen zu Entscheidungen über Ressourcenallokationen.

Durch die Standardisierung ist es möglich, den Output eines Definitionswerkzeuges in Laufzeitumgebungen verschiedener Produkte einzusetzen.

 Workflow Client Application Interface (Interface 2): Eine Workflow Klienten Applikation (Workflow Client Application) ist ein Programm, welches dem Benutzer seine Aufgaben bekannt gibt und ihn mit den zur Aufgabenerfüllung notwendigen Daten versorgt. Der Client kann Teil eines WFMS sein oder auch eine Eigenentwicklung, die zum Beispiel auf einem E-Mail Programm aufbaut. Das Interface 2 liegt an der Schnittstelle zwischen der Laufzeitumgebung und dem Client. Durch die Standardisierung ist es einem Workflow Klienten möglich, mit verschiedenen Workflow Engines in verschiedenen Laufzeitumgebungen in Kontakt zu stehen.

 Invoked Applications Interface (Interface 3): Unter Invoked Applications versteht man Applikationen, welche vom WFMS aufgerufen werden, wie zum Beispiel ein elektronischer Postdienst (beispielsweise X.400), ein Textverarbeitungsprogramm, oder ein Fax-Dienst.

Wie untenstehende Abbildung 6 zeigt, sieht das Interface 3 des WfMC Refenenzmodells zwei Möglichkeiten vor, um Applikationen einzubinden.

Die Einbindung von aufrufbaren Applikationen erfolgt mittels Agenten (Application Agents), welche die Schnittstelle zur aufrufbaren Applikation bilden. Die aufrufbare Applikation kann sich lokal auf dem gleichen Server wie die Workflow Engine oder auf irgendeinem Rechner, welcher über ein Netz erreichbar ist, befinden. Ein zusätzlicher Ansatzpunkt ist die Entwicklung von APIs, welche der Laufzeitumgebung bzw. der Workflow Engine direkten Zugriff auf die Applikation ermöglichen. Applikationen, welche diesen Ansatz ermöglichen, werden im Referenzmodell der Workflow Management Coalition Workflow enabled Applications genannt.

 WAPI Interoperability Functions (Interface 4):

Wie bereits weiter oben in diesem Kapitel bereits ausgeführt wurde, ist es eines der Hauptziele der Workflow Management Coalition, Standards zu erarbeiten, welche es erlauben, Workflow Systeme verschiedener Hersteller einzusetzen.

 Die Interoperabilität zwischen WFMS kann auf verschiedenen Stufen stattfinden. Wie Abbildung 7 zeigt, umfasst die Schnittstelle zwischen zwei Laufzeitumgebungen folgende zwei Komponenten:

• Einerseits ist es über die Schnittstelle möglich, Prozessdefinitionen bzw. konkrete Typen auszutauschen. Damit kann, wie durch die Pfeile "completion" angedeutet, ein Prozess in einer Laufzeitumgebung gestartet und in einer zweiten weiterbearbeitet werden. Dies bedingt einen hohen Grad der Standardisierung.
• Zusätzlich können die Workflow Engines über die Schnittstelle Daten bzw. Definitionen austauschen. Damit ist es zum Beispiel denkbar, dass ein Workflow aus der Prozessdefinition der Umgebung A in einer anderen Umgebung B ausgeführt wird. Diese Schnittstelle verlangt weniger Synchronisation, weil die Daten nicht zur Laufzeit eines bestimmten Workflows ausgetauscht werden. Sie ist deshalb mit geringerem Aufwand realisierbar.

 Administration & monitoring Interface (Interface 5):

Das Interface 5 gemäss den Standards der WfMC erlaubt es, mit den Administrations- und Überwachungswerkzeugen eines Herstellers Laufzeitumgebungen verschiedener Hersteller, welche sich an diese Norm halten, zu überwachen. Dies ermöglicht eine komplette Übersicht über alle Workflows in einer Organisation unabhängig davon, auf welchem System diese ausgeführt werden. Es erlaubt einem Kunden, das für seine Bedürfnisse geeignetste Überwachungs- und Adminstrationswerkzeug herstellerunabhängig einzusetzen.

 Die oben dargestellten Schnittstellen der Workflow Management Coalition sind zum Teil noch in der Entwicklung. Abschliessend und vollständig definiert wurde per 1.1.1997 das Interface 4, dessen Vorstellung am 13. November 1996 stattfand. Ebenfalls vorllständig definiert ist die Schnittstelle 2; sie wurde jedoch noch nicht endgültig verabschiedet.

Durch die getrennte Behandlung der einzelnen Schnittstellen ist es für einen Hersteller möglich, sein Produkt "kompatibel" zu einzelnen Schnittstellen zu machen. Innerhalb der einzelnen Interfaces werden künftig noch zu definierende Levels eingeführt, welche eine Aussage darüber ermöglichen, in welcher Art und Weise ein Produkt sich an die Spezifikaktionen hält.

Per 1.1.1997 haben folgende Hersteller von WMFS und Organisationen Unterstützung für die Interfaces der WfMC zugesagt (dies bedeuted jedoch nicht, dass die Schnittstellen von den entsprechenden Firmen bereits implementiert wurden):

• Interface 1: CSE Systems, Domus Software, IBM, Meta Software Corp., Sema Group Sae
• Interface 2: Action Technologies, Computron, CSE Systems, Fujitsu Software Corp., IBM, ICL, Lion GmbH, SAP AG, Siemens Nixdorf Informationssysteme, Staffware
• Interface 4: Business Review International, CSE Systems, Domus Software, Faba Fallmann & Bauernfeind, FileNet Corp., Fraunhofer Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation, Fujitsu Software Corp., Hitachi Ltd., IA Corp., IBM, ICL, IDS Prof. Scheer GmbH, InConcert, Metwa Software MS S.A., Open Text Corp., PPP Healthcare, SAP AG, Sema Group Sae, Siemens Nixdorf Informationssysteme, Staffware, Wang
• Interface 5: IBM

 4.4.2 Aktueller Stand

 Einen Überblick über den aktuellen Stand der Standardisierung durch die Workflow Management Coalitition bietet deren Homepage auf der World Wide Web unter der Adresse http://www.aiai.ed.ac.uk/WfMC.

Derzeit arbeiten diverse Softwarehersteller an Produkten, welche die oben dargestellten Interfaces unterstützen. Am 11. Juni 1996 wurde erstmals eine Live-Demonstration des Interface 4 von den Herstellern CSE Systems, DEC, IBM, Microsoft, Staffware und Wang gegeben. Diese Demonstration ging von mehreren Unternehmen mit verschiedenen WMFS auf verschiedenen Plattformen (Unix, Windows, Windows NT, OS/2) aus, welche zusammenarbeiten. [WFMCb96]

Bei einer weiteren Demonstration im Oktober 1996 beinhaltete die Demonstration der WFMS-Hersteller CSE Systems, Computron Software Inc, DEC, ICL, Staffware, Wang Software bereits die Interfaces 1, 2 und 4. An dieser Vorführung wurden die Definitionen von Prozessen sowie deren Ausführung auf mehren Plattformen präsentiert. Die verschiedenen WFMS konnten dabei entweder über EDI, das Internet oder direkte Verbindungen miteinander kommunizieren [WFMCc96].

 4.5 Klassifikation bestehender WFMS

 Auf dem Markt erhältliche WFMS unterscheiden sich teils erheblich im Leistungsumfang sowie bezüglich der Ausgestaltung der einzelnen Komponenten, sofern diese überhaupt vollständig vorhanden sind. [Verl96 S.45]

Zur Beschreibung bzw. Modellierung der Prozesse in einem WFMS können prinzipiell vier Modelle unterschieden werden: [Teuf95 S.188]

• Formularorientierte Modelle: Unter einem Formular wird in diesem Zusammenhang ein Dokument verstanden, welches u.a. auch Hypertext-Strukturen oder multimediale Objekte beinhalten kann. Der Umlauf eines Dokumentes wird zumeist im Sinne elektronischer Post realisiert, d.h. ein Benutzer erhält eine Aufgabe in der elektronischen Eingangsbox. Mit diesem Ansatz können primär serielle Abläufe realisiert werden.
• Vorgangsorientierte Modelle: Zentrales Merkmal dieses Ansatzes ist es, dass das Wissen über den zu koordinierenden Vorgang logisch zentral in einer sogenannten Coordination Entity gespeichert wird. Aufgrund des gespeicherten Wissens kontrolliert und steuert die Coordination Entity die Aktivitäten der am Vorgang beteiligten Akteure. Mit diesem Ansatz lassen sich aufgrund der zentralen Kontroll- und Steuerungsinstanz sowohl serielle als auch parallele Abläufe realisieren.
• Kommunikationsorientierte Modelle: Bei diesen Ansätzen, welche sich an der Kommunikation zwischen Akteuren orientieren, wird die Annahme getroffen, dass Koordinationsprozesse immer Kommunikationsprozesse erfordern. Beispiele für Applikationstypen, welche diesen Ansatz verwenden, sind elektronische Post-Systeme.
• Konversationsorientierte Modelle: Grundlage konversationsorientierter Modelle ist die Sprachakttheorie, welche von der Annahme ausgeht, dass Menschen durch sogenannte Sprechakte handeln. Die Idee dahinter ist, dass Meldungen nach vordefinierten Klassen von Sprechakten identifiziert werden können. Interne Regeln des Systems dienen dazu, eintreffende Meldungen zu klassifizieren bzw. dem Benutzer mögliche Sprechakte für Antworten zur Verfügung zu stellen.

 Als weiteres Merkmal zur Klassifikation eines WFMS bietet sich der Umfang des angebotenen Produktes an. Mit dieser Klassifikation soll dem Umstand Rechnung getragen werden, dass Softwarehäuser teilweise eigene Definitionen eines WFMS verwenden. Das Spektrum reicht von "reinen" WFMS im Sinne der Definition der WfMC bis zur Groupware-Produkten:

WFMS gemäss Workflow Management Coalition: Produkte dieser Klasse sind reine Workflow Management Systeme gemäss der in Kapitel 4.4.1 dargestellten Definition der Workflow Management Coalition.

WFMS mit Groupware Komponenten: Systeme dieser Klasse zielen auf die Automation von Prozessen ab, beinhalten jedoch zusätzliche Komponenten, welche dem Groupware-Bereich zuzuordnen sind.

Groupware-Produkte mit WFMS-Komponente: Systeme dieser Klasse sind dem Bereich Groupware zuzurechnen; sie verfügen jedoch über Möglichkeiten zur Prozessmodellierung bzw. deren computerunterstützter Ausführung.

 5 Einsatzmöglichkeiten von WFMS bei der Gestaltung virtueller Unternehmen

 In diesem Kapitel werden die Einsatzmöglichkeiten von Workflow Management Systemen bei der Gestaltung virtueller Unternehmen untersucht. Das Resultat dieser Untersuchung soll dazu dienen, im folgenden Kapitel 6 konkrete Systeme auf ihre Eignung zu überprüfen.

Nach der Diskussion konkreter Einsatzmöglichkeiten werden die dazu notwendigen Voraussetzungen besprochen. Darauf aufbauend wird in Kapitel 5.3 ein Raster erstellt, an welchem schliesslich die Systeme miteinander verglichen werden können.

  5.1 Einsatzmöglichkeiten

 Die in dieser Arbeit verwendete Definition einer virtuellen Unternehmung sieht vor, dass Unternehmen, welche in einer virtuellen Unternehmung kooperieren, vorrangig ihre Kernkompetenzen bei der Leistungserstellung einbringen; jedes Unternehmen ist also auf seinem Teilgebiet Spezialist.

Zwischen den Unternehmen entstehen somit Schnittstellen, an welchen ein Produkt bzw. eine Dienstleistung einen Partner im virtuellen Unternehmen verlässt, um von einem anderen Partner weiterbearbeitet zu werden.

Bei dieser Situation sind drei Szenarien denkbar:

• Beide Partner setzen bereits ein Workflow Management System ein: Über entsprechende Schnittstellen müssen Verbindungen geschaffen werden, damit Daten aus dem WFMS des ersten Partners vom zweiten übernommen werden können. Denkbar ist auch, dass das Prozess-Modell des einen Partners erweitert wird und somit beide Partner von demselben Modell ausgehen. Durch die Verbindung der beiden WFMS lassen sich sowohl der Kommunikations- als auch der Koordinationsaufwand senken, da die beiden WFMS direkt elektronisch miteinander verbunden werden. Jedes Unternehmen verwendet somit das bereits im Einsatz befindliche WFMS, mit einigen notwendigen Erweiterungen, weiter; es müssen lediglich die Schnittstellen geschaffen werden.
• Ein anderer denkbarer Einsatz ist die Neumodellierung der im virtuellen Unternehmen entstehenden Prozesse. Auch bei diesem Ansatz wird davon ausgegangen, dass mindestens ein Unternehmen bereits ein WFMS im Einsatz hat. Die Neumodellierung ist nicht im Sinne eines BPR-Projektes (welches der Kurzlebigkeit eines virtuellen Unternehmens entgegensteht), sondern im Zurückgreifen auf Bestehendes zu verstehen; unter Umständen kann auf Teile des existierenden Workflow-Modells aufgebaut werden. Es wird davon ausgegangen, dass die Prozesse im Kernkompetenzbereich eines Unternehmens bereits optimiert wurden. Die Workflows können auf bereits bestehenden oder neu zu beschaffenden Systemen, welche nicht notwendigerweise vom gleichen Herstellern stammen müssen, ablaufen. Bei diesem Ansatz werden Workflows unternehmensübergreifend ausgeführt; die Verknüpfung der WMFS muss daher enger als im zuerst dargestellten Szenario sein.
• Wenn keines der beiden Partnerunternehmen ein WFMS im Einsatz hat und somit über kein Know-how verfügt, scheint die Einführung im Rahmen der Gestaltung einer virtuellen Unternehmung nicht sinnvoll, da bei der Installation des WFMS sowie einer eventuellen vorgängigen Geschäftsprozessoptimierung zuviel Zeit verloren ginge.

Die Voraussetzungen für den unternehmensübergreifenden Einsatz von WFMS wird in Kapitel 5.2 besprochen.

Bei den oben dargestellten Szenarien entsteht der Nutzen der Einsatzes der WFMS neben der automatischen Prozesssteuerung in kürzeren Durchlaufzeiten sowie einer Reduktion der notwendigen Kommunikation und Koordination.

 Wie in Kapitel 4.3 bereits ausgeführt, eignen sich Workflow Management Systeme vor allem für den Einsatz bei der Erledigung von Routineprozessen, die durch eine klare Struktur gekennzeichnet sind und sich über die Zeit wenig verändern. Dies gilt auch für den Einsatz im virtuellen Unternehmen: Der Aufwand der Einführung eines WFMS lohnt sich nur für Prozesse bzw. Teilprozesse, die häufig ausgeführt werden und gut strukturiert sind. Für die Erledigung von einmaligen Prozessen und Regelprozessen sind Groupware-Systeme besser geeignet, da sie spontane Kommunikation und Koordination von räumlich und/oder zeitlich verteilten Mitarbeitern besser unterstützen. Zu beachten ist, dass die Grenzen zwischen Workflow Management Systemen und Groupware Systemen fliessend sind, so dass Systeme, welche als WFMS verkauft werden, gegebenenfalls zur Kommunikation eingesetzt werden können. [Verl96 S.47] Es muss folglich ebenfalls untersucht werden, inwieweit sich ein konkretes WFMS-Produkt zur Abwicklung spontaner, unstrukturierter Kommunikation sowie zur Informationsgewinnung eignet.

 Ein weiteres mögliches Einsatzgebiet von WFMS im Bereich virtueller Unternehmungen liegt bei der Bildung virtueller Unternehmungen mittels einer "VU-Börse", wie in Kapitel 2.4 beschrieben. Es ist denkbar, dass die Registrierung bzw. die Anfrage und Suche nach neuen Partnern mittels standardisierter Prozesse erfolgt. Dieser Bereich wird jedoch im weiteren Verlauf der weiteren Ausführungen nicht näher betrachtet, da das Auffinden eines Partner an einer VU-Börse keine besonderen Anforderungen an ein WFMS stellt und daher einfach durchführbar ist.

 5.2 Voraussetzungen

 Der folgende Teil der Arbeit stellt die Voraussetzungen dar, damit ein virtuelles Unternehmen bzw. seine Partner bei der Ausgestaltung der Zusammenarbeit auf WFMS zurückgreifen können. Es wird davon ausgegangen, dass WMFS verschiedener Hersteller auf verschiedenen Plattformen zum Einsatz kommen sollen, und dass die Prozesse bereits optimiert wurden.

  5.2.1 Technische Voraussetzungen

 Grundvoraussetzung für den Einsatz eines WFMS ist ein PC, welcher sowohl mit Standardsoftware (Textverarbeitungssystem, Tabellenkalkulation, Grafikeditor, E-Mail-Client etc.), als auch mit Netzanbindung an allen Arbeitsplätzen ausgestattet ist, um die WFMS-Clients auszuführen; zudem benötigt ein Unternehmen die entsprechenden Server. Für bestimmte in Kapitel 3.4 besprochene Dienste wie Voice-Mail oder Videokonferenzen müssen die Arbeitsplatz-PCs mit entsprechenden Multimedia-Komponenten ausgestattet sein. Die Netze unterschiedlicher Partner eines virtuellen Unternehmens müssen miteinander verbunden sein, sei es durch eine Direktverbindung oder mit Hilfe eines Netzwerkbetreibers (Provider).

Im Bereich der Netzwerke ist derzeit, wie in Kapitel 3.1 dargestellt, ein Trend zu "offenen Systemen" feststellbar. Da jedoch in Unternehmen proprietäre Betriebssysteme und Netzwerke verschiedener Hersteller im Einsatz sind, sollte ein WFMS für den Einsatz im virtuellen Unternehmen auf möglichst vielen Plattformen lauffähig sein. Viele Hersteller fokussieren derzeit auf Internet-Dienste und -Protokolle, um eine gemeinsame Basis zwischen proprietären Systemen zu schaffen.

Welche Merkmale für ein WFMS beim Einsatz im virtuellen Unternehmen wichtig sind, beleuchtet das folgende Kapitel 5.2.2.

 5.2.2 Voraussetzungen für WFMS

 Olbrich weist einem virtuellen Unternehmen, wie in Kapitel 2.3 dargestellt wurde, u.a. die Merkmale unternehmensübergreifender Charakter, zeitliche Restriktion sowie Flexibilität zu. Damit ist auf einer abstrakten Ebene ausgesagt, welchen Anforderungen ein WFMS beim Einsatz in einem virtuellen Unternehmen genügen muss.

 Zentrales Merkmal einer virtuellen Unternehmung ist deren Flexibilität. Damit gelten die Forderungen von Jablonksi an ein WFMS aus Kapitel 4.1 ganz besonders: Erweiterbarkeit und die Möglichkeit zur dynamischen Anpassung müssen gegeben sein, um flexibel und schnell auf den Markt reagieren zu können. Die Bedeutung der Wiederverwendbarkeit von Prozessdefinitionen wurde ebenfalls bereits im Kapitel 4.1 (Einsatzmöglichkeiten) aufgezeigt. Zudem kann das Wiederverwenden von bereits bestehenden Modellen die Zeit des Aufbaus einer virtuellen Unternehmung, welche u.a. das Ziel des Ausnützens kurzfristiger Marktchancen verfolgt, verkürzen. Die letzte Anforderung, welche Jablonski an ein WFMS stellt, ist die Offenheit des Systems, d.h. das Ablaufen in nicht proprietären Umgebungen. Diesem Bereich der Standardisierung von Schnittstellen hat sich die Workflow Management Coalition angenommen

 Damit ein WFMS unternehmensübergreifend eingesetzt werden kann, ist es nötig, dass Schnittstellen zu WFMS anderer Hersteller bestehen. Die möglichen Szenarien wurden in Kapitel 5.1 dargestellt. Im Bereich Workflow Management hat sich die Arbeit der Workflow Management Coalition (siehe Kapitel 4.4) durchgesetzt. Die geschaffenen Standards, obwohl sie sich noch teilweise in Entwicklung befinden, ermöglichen über fünf verschiedene Schnittstellen (Interfaces) ein Zusammenarbeiten verschiedener WFMS. Im unternehmensübergreifenden Einsatz von besonderer Bedeutung ist das Interface 1, welches es erlaubt, Prozess-Modelle produktfremder Definitionswerkzeuge, bzw. Teile daraus, in einer Laufzeitumgebung ablaufen zu lassen. Es ist zudem denkbar, ein fremdes Prozessmodell zu erweitern, um es gemeinsam in zwei oder mehreren Partnerunternehmen einzusetzen.

Bedeutungsvoll ist ebenfalls die Schnittstelle 4, mit welcher es möglich ist, Prozesse, die in einer Laufzeitumgebung A gestartet wurden, in einer Laufzeitumgebung B weiterauszuführen, bzw. zu beenden. Über diese Schnittstelle lassen sich auch Daten und Prozessdefinitionen austauschen.

Über die Schnittstelle 2 ist es möglich, dass eine Workflow Klienten Applikation auf eine Laufzeitumgebung eines anderen Produktes zugreift. Im Falle eines virtuellen Unternehmens bedeutet dies, dass Mitarbeiter eines Partnerunternehmens Workflows der Laufzeitumgebung eines anderen Partnerunternehmens ausführen können.

Die Schnittstelle 3 definiert, wie mit aufrufbaren Applikationen kommuniziert wird. Einerseits kann jedoch nicht davon ausgegangen werden, dass in verschiedenen Unternehmen die gleichen Softwarepakete (beispielsweise Office-Pakete) zum Einsatz gelangen, andererseits wurden die Arbeiten zur Definition gerade erst aufgenommen; es daher liegen noch keine Standards oder verbindliche Vorschläge vor. Die Schnittstelle 5 (Administration & monitoring) spielt keine grosse Rolle im Rahmen der Ausgestaltung einer virtuellen Unternehmung, da die Administration und Überwachung aufgrund des Fehlens einer zentralen Einheit Aufgabe des einzelnen Partnerunternehmens bleiben wird.

Es gilt ausserdem zu untersuchen, ob Systeme, welche sich nicht an die Spezifikation der Workflow Management Coalition halten, andere Wege beschreiten , um Interoperabilität zwischen den Produkten herzustellen, und wie diese für den Einsatz in einem virtuellen Unternehmen geeignet sind.

 Beim Einsatz in einem virtuellen Unternehmen werden erhöhte Anforderungen bezüglich der Sicherheit an ein WFMS gestellt. Zusätzlich zu den Gefahren, die beim Einsatz innerhalb eines geschlossenen Systems entstehen, müssen die Systeme beim Einsatz in einem virtuellen Unternehmen miteinander verbunden sein; diese Verbindung muss ebenfalls abgesichert sein. Somit sind die WMFS zusätzlich den möglichen Angriffen eines Dritten von aussen, sowie eines unloyalen Partners im virtuellen Unternehmen ausgesetzt. Speziell für den letztgenannten Fall sind spezielle Vorkehrungen nötig, damit ein fremdes Unternehmen im Rahmen einer zeitlich begrenzten Zusammenarbeit nicht an Informationen oder Know-how gelangen kann, welches nicht für dieses Unternehmen bestimmt ist. Es müssen somit Konzepte zum Schutz der Modelle und Daten vorhanden sein.

 Zusätzlich soll im Rahmen der nachfolgenden Untersuchungen betrachtet werden, welche Komponenten ein WMFS beinhaltet. Neben den gemäss Workflow Management Coalition typischen Komponenten weisen verschiedene WFMS groupwareähnliche Komponenten auf. Einige dieser Komponenten, welche sich für einen Einsatz im virtuellen Unternehmen eignen, wurden in Kapitel 3.4 (Dienste und Anwendungen) näher vorgestellt. Damit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass die Grenzen zwischen Workflow Management Systemen und Groupware, wie bereits ausgeführt, zusehends verschwimmen

 5.3 Vergleichskriterien

 Abgeleitet aus den obigen Ausführungen stellt das folgende Kapitel in geraffter Form die Anforderungen an ein WFMS dar, welches ein virtuelles Unternehmen unterstützen soll.

 Klassifikation: Gemäss den Auslegungen in Kapitel 4.5 wird ein zu untersuchendes System klassifiziert. In einem ersten Schritt wird das zugrundeliegende Modell (formularorientiert, vorgangsorientiert, kommunikationsorientiert, konversationsorientiert) festgestellt, anschliessend wird in einem zweiten Schritt das Produkt im Groupware - WFMS - Spektrum positioniert. 

1. Komponenten: Ausgehend von der Klassifikation soll festgestellt werden, über welche Komponenten ein Produkt verfügt. Es wird überprüft, welche Komponenten gemäss der Definition aus Kapitel 4.2 vorhanden sind und wie sich diese und eventuell weitere vorhandene Komponenten in der vorhandenen Form für den Einsatz im virtuellen Unternehmen eignen. Zudem wird untersucht, ob das zu untersuchende WFMS über zusätzliche Komponenten aus dem Groupware-Bereich verfügt. Ob und wie diese Komponenten gegebenenfalls im Rahmen einer virtuellen Unternehmung zum Einsatz gelangen können, wird in Kapitel 7 (Resultate) dargestellt. 
2. Kompatibilität: Die Systeme werden unter diesem Punkt daraufhin untersucht, welche Voraussetzungen sie bezüglich der Hardware und des Betriebssystems stellen. Sowohl für den Server als auch für die Clients wird überprüft, auf welchen Betriebssystemen sie lauffähig sind, und ob sie bestimmte Anforderungen an die Hardware oder die Ausstattung eines Rechners stellen.
   In einem weiteren Schritt werden die WMFS darauf geprüft, auf welchen Netzwerktypen bzw. Netzwerkprotokollen sie lauffähig sind. 
3. Erweiterbarkeit / Änderbarkeit: Bezüglich der Erweiterbarkeit bzw. der Flexibilität werden die WFMS darauf untersucht, ob es möglich ist, einen einmal definierten Prozess zu erweitern, und ob dies während des produktiven Einsatzes des Systems geschehen kann.
   Ausserdem wird untersucht, ob einmal definierte Prozessdefinitionen wiederverwendet werden können. 
4. Schnittstellen / Interoperabilität: In einem ersten Schritt wird das zu untersuchende WFMS bezüglich seiner Unterstützung der Schnittstellen der Workflow Management Coalition untersucht. Es wird betrachtet, ob bzw. welche Schnittstellen tatsächlich unterstützt werden, und für welche Schnittstellen Unterstützung in zukünftigen Versionen zugesagt wird.
   In einem zweiten Schritt werden weitere Schnittstellen des zu untersuchenden WFMS betrachtet. Insbesondere wird darauf geachtet, ob das System eigene Schnittstellen anbietet, und ob Internet-Dienste und -Protokolle unterstützt werden. 
5. Sicherheitsaspekte: Es wird untersucht, welche Sicherheitsmassnahmen ein System zur Abwehr der dargestellten Bedrohungen aufweist. Speziell wird auf die Sicherheitsaspekte beim Betrieb in einem System, welches nicht komplett gegen aussen abgeschottet sein kann, geachtet.

 6 Produkte-Vergleich ausgewählter WFMS

 Im folgenden Kapitel werden drei Systeme, welche über eine Workflow-Komponente verfügen, an den oben erstellten Anforderungen gemessen.

Bei der Auswahl der Systeme wurde darauf geachtet, Vertreter verschiedener auf dem Markt vertretener Gruppen miteinzubeziehen. Bei jedem Produkt werden zuerst die spezifischen Merkmale herausgearbeitet, bevor es an den im vorhergehenden Kapitel erstellten Massstäben gemessen wird.

 Bei dem Produkt FlowMark handelt es sich um ein reines Workflow Management System, welches über keine andere Funktionalität verfügt. Als Vertreter einer anderen Gattung wurde Lotus Notes gewählt, ein Groupware-Produkt, dessen Stärken im Bereich Kommunikation und Datenbanken liegen, und welches zusätzlich über Workflow-Funktionalität verfügt.

Zwischen diesen beiden Produkten lässt sich LinkWorks positionieren. LinkWorks setzt sich aus vier Komponenten zusammen, wovon eine den Bereich Workflow abdeckt.

Sämtliche Angaben zu den Produkten stammen aus den im Literaturverzeichnis angeführten Dokumenten des jeweiligen Herstellers.

 6.1 FlowMark

 FlowMark, Version 2.3, ist das Workflow Management System von IBM. Die deutsche Version von FlowMark 2.3 ist ab 18.4.1997 verfügbar. IBM beschreibt FlowMark folgendermassen:

- Helps users manage their work using work lists." [IBM95]

 FlowMark setzt sich aus den nachstehenden Komponenten zusammen:

 Server: Ein FlowMark Server besteht aus der objektorientierten FlowMark Datenbank (ObjectStore), der Process Navigation Engine, der Worklist Management Funktionalität, sowie Audit- und Notifikations Services.

 Modellierungskomponente (Buildtime Client): Die folgenden Definitionswerkzeuge stehen in der Modellierungskomponente zur Verfügung:

• Prozess-Definition: Die Prozesse werden grafisch als Aktivitäten-Netzwerk modelliert. Ein Aktivitäten-Netzwerk kann als gerichteter Graph angesehen werden, bei welchem Knoten Aktivitäten und die Verbindungen Daten- oder Kontroll-Flüsse darstellen. Kontrollflüsse können konditional gestaltet werden.
• Mitarbeiter-Definition: In diesem Definitionswerkzeug werden Informationen über Mitarbeiter, Levels (Hierarchiestufen), Rollen, Organisationen sowie die Beziehungen untereinander modelliert.
• Programm-Registrierung, inkl. Definition der Input/Output-Parameter.
• Datenstruktur-Definition: Definition der Struktur der Daten, welche von einem Programm an FlowMark oder umgekehrt weitergegeben werden.
• Server-Definition: Registrierung aller FlowMark-Server.
• In einem Animationstool lassen sich die modellierten Prozesse auf ihre Konsistenz prüfen. So können Fehler bzw. Unzulänglichkeiten vor Aufnahme des produktiven Betriebs gefunden werden.

 Klienten Applikation (Runtime Client): Die Klienten Applikation von FlowMark stellt dem Benutzer eine Worklist mit zu erledigenden Aufgaben zur Verfügung. Für jede zu erledigende Aufgabe wird die richtige Applikation zur Verfügung gestellt. Die Verbindung zu den Applikationen erfolgt über APIs (Application programming interface). Ein Runtime Client kann gleichzeitig bei mehreren FlowMark Servern eingeloggt sein. Abbildung 8 zeigt einen Ausschnitt aus einer Worklist. Ein Doppelklick auf die auszuführende Tätigkeit (Get Crd Info ...) bringt die rechte Dialogbox zum Vorschein, in welcher die Informationen vom Sachbearbeiter eingegeben werden.

 Administrations- und Analyse-Komponente: Diese Komponente weist im FlowMark System folgende Funktionalität auf:

• Import/Export von Prozess-, Daten- und Mitarbeiter-Modellen.
• Prozessmonitor (Darstellung der Instanzen laufender Prozesse).
• Audit Trail (Log-Datei, in welcher alle Transaktionen chronologisch aufgezeichnet werden).
• Notifikation bei unerledigten Prozessen und Unregelmässigkeiten.

 Die Version 2.3 unterscheidet sich von der Version 2.2 durch Unterstützung für zusätzliche Plattformen sowie "Internet Connection for FlowMark", welche später in diesem Kapitel ausführlich beschrieben wird.

 6.1.1 Untersuchung

 In dem folgenden Unterkapitel wird das Produkt FlowMark gemäss den Vergleichskriterien aus Kapitel 5.3 betrachtet. Eine Beurteilung folgt anschliessend.

 a) Klassifikation

FlowMark basiert auf einem vorgangsorientierten Modell gemäss der Klassifikation aus Kapitel 4.5. Das Wissen über die Prozesse wird zentral gespeichert, kontrolliert und gesteuert.

Im Groupware - WMFS Spektrum ist FlowMark auf der WFMS Seite positioniert. FlowMark verfügt über sämtliche Komponenten, welche die Workflow Management Coalition von einem Workflow Management System verlangt, und gilt daher in der Literatur uneingeschränkt als WFMS. Komponenten aus dem Groupware-Bereich sind keine vorhanden. Schnittstellen und Verbindungen zu Groupware-Systemen werden in diesem Kapitel unter e) beleuchtet.

 b) Komponenten

FlowMark verfügt über eine Modellierungskomponente (Buildtime), ein Animationstool zur Simulation der erstellen Modelle, eine Klienten-Applikation (Runtime-Client) zur Interaktion mit dem Benutzer, sowie eine Administrations- und Analysekomponente. Eine detaillierte Betrachtung dieser Bausteine befindet sich obenstehend in Kap